Навыки руководителя – чему и как учиться управленцам
Качества хорошего руководителя – категория тонкая, ведь набор навыков будет видоизменяться от компании к компании, целей и задач бизнеса. Поэтому в контексте развития управленцев стоит рассматривать базовые навыки руководителя, которые гарантируют результативное управление командами и процессами. О том, что относится к базовым навыкам руководителя и важности этичного подхода к управлению рассказала член Высшего экспертного совета кафедры «Технологии командного менеджмента» Ирина Мазикова.
Что относят к базовым компетенциям управленца
Навыки руководителя выстраиваются вокруг трех систем – субъектов управления:
- Команда, отдел или департамент – вверенное подразделение и сотрудники, которыми управляет руководитель.
- Процессы, которые требуют координации и выстраивания взаимодействия, в том числе кросс-функционального.
- Продукт, проект – финальный результат труда.
Работоспособность и результативное функционирование каждой из этих систем требует, как минимум, владения базовыми навыкам и компетенциям, среди которых, например:
Коммуникации – то, каким образом руководитель формулирует и передает информацию, слушает и слышит ли окружающих; умеет ли аргументировать и управляет ли разговором с точки зрения результата, продолжительности, скорости и качества решения вопросов; создает ли атмосферу разговора и управляет ли напряжением.
Управление результативностью – способность руководителя выстраивать работу систем и приводить их к результату: совершать логичные и последовательные действия, координировать усилия команды. Речь идет о цикле управления, который включает и целеполагание, и планирование.
Организация ресурсов – координация деятельности в рамках проекта, запуск циклов обратной связи между сотрудниками и клиентами, а также другими командами. Здесь также потребуется умение делегировать, ставить задачи и так далее.
Конечно, выше перечислены базовые навыки – детальное погружение в вопрос компетенций, требующихся руководителю, заняло бы гораздо больший объем, чем предполагается этой статьей. Например, качественное управление продуктом или проектом невозможно без креативного и стратегического мышления, а также способностей стратегировать, видеть в будущем возможности и прогнозировать риски...
Другое дело, что управленцы, которые владеют таким набором – это редкие супергерои, бриллианты менеджмента. Поэтому на базе лаборатории тренеров Школы осознанного развития, основателем которой я являюсь, мы разработали матрицу, включающую 100 нужных для лидера компетенций.
И задача заключается в том, чтобы рассматривать навыки управленцев в контексте текущей потребности, начиная с базы, продвигаясь с учетом логики освоения новых компетенций, личных особенностей, а также перспективных задач.
Добавлю, что набор навыков управленца будет меняться от компании к компании – портрет идеального кандидата на должность руководителя или лидера исходит из задач бизнеса, а также специфики корпоративной культуры и уровня организационного развития. Часто, начиная работу с новым заказчиком, предлагаю провести сессию по формированию такого портрета лидера. Как правило, он формируется из восьми компетенций – часть их уже присущи компании, оставшиеся – дефицитные – те, что потребуются для решения задач в будущем или преодоления сложившихся проблем.
Как турбулентность поменяла требования к навыкам руководителей
Отмечу, что сегодня руководителям требуются развитые навыки обучения – не с позиции автоматического освоения новых знаний и механик, а как умение создавать новые системы и находить новые решения. Это фундамент, который не отменяет других прикладных навыков, например, управления в условиях неопределенности, предполагающего владение такими компетенциями, как:
- скорость принятия решений, в том числе и при дефиците информации;
- способность к анализу и аналитический склад ума;
- способность брать на себя повышенную ответственность.
Эксперт
Кроме того, неизменная характеристика сильного руководителя – развитые эмоциональный интеллект и эмпатия – социальная чуткость, которая помогает считывать реакции окружающих и происходящие с ними, но не озвученные процессы.
Добавлю, что в текущей ситуации soft skills, помноженные на сильные профессиональные компетенции, дают руководителям удивительные результаты.
Наконец, для руководителя во все времена важны мораль и этика – на управленческой позиции человек получает повышенную ответственность – за действия и бездействие, результат и команду. Предполагается, что в портфеле навыков руководителя – не только более сильные профессиональные компетенции, чем у членов команды, но и способность выстраивать социальное взаимодействие на ином уровне.
Как оценить себя руководителю
Рекомендую управленцам минимум раз в неделю обращаться к профессиональной саморефлексии руководителя – инструменту для отслеживания изживших себя механизмов и стратегий поведения, не приводящих к результату. При этом оценивать стоит как соотнесенность собственных когнитивных и поведенческих паттернов и стратегий с результатом, так и уровень взаимоотношения с подчиненными с точки зрения морали и этики.
Смотреть стоит не только на победы и достижения, но и на дефицитные области, которые требуют улучшения. Речь идет о своеобразной саморетроспективе, и люди, которые ежедневно находят время на эту практику, как правило, встают на путь постоянных улучшений. И это оправданно – если хочешь получить новый результат, нужно уже сегодня менять собственные действия.
Кроме того, оценивайте уровень владения базовыми навыками руководителя. Например, для компетенции управления результатом используйте следующие критерии:
- Результат, который измеряется с учетом функционала руководителя – здесь оцениваются сроки и полнота достижения цели.
- Обратная связь со стороны внутренней аудитории – подразделений и отделов компании, а также подчиненных. Обратная связь дает оценку не только достигнутого результата, но и качественных показателей: скорости достижения, взаимодействия и других процессов, сопровождавших совместную работу.
- Обратная связь со стороны внешней аудитории – клиентов.
Коммуникационные компетенции же стоит диагностировать с помощью метода «360 градусов» – человек не способен самостоятельно оценить собственное умение формулировать и доносить мысли, слышать и понимать других. Поэтому здесь важно обратиться к мнению окружающих и спросить, насколько люди чувствуют себя услышанными и понимают ли информацию, которую вы им передаете.
Сигналы, говорящие о том, что пора поработать над навыками руководителя
Как правило, на назревшую необходимость обучения указывают повторяющиеся ситуации, в которых команда вынуждена работать в условиях горящих дедлайнов и срыва сроков, регулярных сбоев производственных процессов и нерешающихся задач. Вероятно, такая атмосфера указывает на то, что руководитель не способен поставить задачу таким образом, чтобы сотрудник понял, что требуется сделать, и довел дело до конца. В таких случаях первоочередными навыками, которые стоит прокачивать станут: делегирование, приоритезация задач и принятие решений, в том числе системных.
Исходя из собственной практики, отмечу, крайне нуждаются в прокачке навыков руководителя управленческие команды компаний, собственники которых до того были плотно погружены в «операционку» и микроменеджмент, а теперь стремятся сократить прямое управление и создать самоуправляемую систему. Дело в том, что в таких компаниях управленцы среднего звена, существовавшие до того в режиме ручного управления сверху, сталкиваются с дефицитом базовых управленческих навыков и недостатком экспертизы в области управления.
Кроме того, на необходимость усиления навыков руководителя также указывает отношение сотрудников и к работе, и самой личности начальника.
Где и как обучаться руководителю
Конечно, за годы изучения менеджмента наработаны десятки разнообразных методологий и инструментов, которые должно знать управленцам. И это привело к тому, что часто на тренингах обучают сложным инструментам, которые, конечно, полезны, но и трудны на практике. Обучение же взрослых людей устроено таким образом, что, если уже сегодня или завтра новый инструмент применить невозможно, то он отправляется на полку. Поэтому, исходя из собственного опыта, составила универсальную сборку базовых навыков – инструментов, которые будут уместны для любой управленческой команды. Упрощение развития руководителей в сторону освоения базовых навыков не делает программу менее ценной. Речь идет о пересмотре базы и включении в нее того, что когда-то считалось знанием для продвинутых, например, навыка эффективной коммуникации. Я же убеждена в том, что каждой команде в базе требуется учиться взаимодействовать, слышать и слушать друг друга, доносить собственные мысли.
Поясню, почему это так. Сегодня на рынке труда правит работник – не работодатель, а кандидаты теперь стремятся выбирать работу по ценностям. И вот такие соискатели уже задумываются о том, что из себя представляет HR-бренд потенциального работодателя, по каким механизмам устроено общение в компании и оценивают качество коммуникации на первых встречах. И это только верхушка айсберга – какая бы выстроенная система управления не была, дизкоммуникация больно бьет по эффективности и результату.
Эксперт
Кстати, не всегда исчерпывающую картину состояния управленческой команды показывает инструментальная диагностика – тесты и опросники. Мой личный выход – вводная встреча с командой, на которой участники сами создают портрет идеального лидера или руководителя. На этой установочной встрече важно зайти на глубину – осознать точку, в которой находится команда. А дальше, понимая исходную позицию, можно делать шаги по развитию компании и навыков. Мы разбираем каждую компетенцию, а также соотнесенность этой компетенции с целью конечного результата. Кроме того, предлагаю дать участникам обратную связь друг другу по части владения этими компетенциями. Полагаю, что для команд такой вариант дает большую полноту информации – результаты тестов часто работают в качестве демотиваторов, но не дают конкретных деталей – над чем поработать, что улучшить. Сессия же с обратной связью, глубинными разговорами, совместной разработкой плана развития дает большую полноту картины. В масштабах компании, конечно, для начала работы уместнее использовать инструментальную диагностику.
Что мешает управленцам осваивать новые навыки и как этому противостоять
Часто работе мешают страхи, переживания, убеждения и установки. И здесь важно уметь снять маску учителя и поместить себя в позицию ученика, ведь в большинстве своем управленцы – люди, уже прошедшие путь, и уверовавшие в результативность собственных стратегий. Но такая слепая уверенность опасна в условиях стремительно поменявшегося мира, в котором доступно такое количество новых инструментов. Поэтому на тренингах работаем и с сопротивлением, снимая установки и убеждения. И добавлю, что заглядывая в риски, которые вызывают сомнение участников, и изучая ситуацию, иногда приходим к тому, что выбранная сегодня стратегия поведения максимально приемлема для текущей ситуации.
Конечно, часто приходится сталкиваться с тем, что те концепты управления, о которых рассказываю заказчикам, для них абсолютно незнакомы. И дело здесь не в умышленной ретроградности – ежедневно утопая в «операционке» сложно остановиться и переключиться в область развития. Однако такие паузы для оценки воздействия текущих стратегий на компанию и поиска новых стратегий жизненно важны для бизнеса.
Развитие навыков руководителя требуется каждому управленцу, независимо от опыта. Дело в том, что вопросы, относительно взаимодействия с командами, возникают всегда – и у тех, кто только занял руководящую должность, и у опытных руководителей. Другое дело, что с «часами налета» человек перестает озвучивать эти вопросы, делая по привычке или чрезмерно доверяясь эмоциям, что на пользу дела не работает.
