L&D и T&D: в чём разница – или чем различаются Гоголь-моголь и Бабеля-Бебеля
Понятия L&D и T&D заполнили рынок развития персонала. Однако, несмотря на популярность этих терминов, разница между ними неочевидна. Академия социальных технологий обратилась с вопросом «L&D и T&D: в чем разница?» к учредителю и тренеру-консультанту T&D Technologies, члену Высшего экспертного совета кафедры «Технологии командного менеджмента» Алексею Аболмасову. Читайте материал, чтобы узнать в чем заключаются особенности T&D подхода и какова парадигма L&D в горизонтальных командах.
Что означают аббревиатуры L&D и T&D
T&D – Training and Development, где training переводится как «обучение» в значении процесс, в названии также зашито слово «тренинг». Так сложилось, что этой аббревиатурой в организациях стали называть функцию, которая отвечает за развитие персонала. Сама аббревиатура T&D давно стала нарицательной и означает «обучение в организации». Как говорится, морская свинка и не морская вовсе, и не свинка, но люди уже привыкли.
L&D – Learning and Development, где learning также переводится как «обучение», но как вид деятельности. Этот вариант названия точен, так как не привязывается к методу, дает правильную и широкую трактовку предназначения функции, развивающей персонал в организации.
Сегодня в России:
- Термины используются как синонимы.
- L&D – модное обозначение, поэтому новички в профессии предпочитают это название.
- Электронное и онлайн-образование также автоматически ассоциируют с L&D-подходом.
Три обозначенные выше феномена ошибочны, но это нормально. Термин L&D новый и еще не нашел правильного места. Так было с каждым новым термином: управление персоналом и HR, тренинг, управление карьерой, blended learning, онлайн-курсы и т.д. Каждое понятие приходило, проходило огонь, воду и медные трубы, занимало подходящее место в риторике и методологии.
«L&D и T&D: в чем разница» – первый вывод: конкретное название – дело вкуса, но первый вариант точнее и за ним будущее, если термин не испортят.
Что определяет необходимость существования подходов для бизнеса
Необходимость существования развивающих функций для бизнеса определяется пользой для бизнеса в решении стратегических задач.
Стоит отметить, что сегодня в бизнесе наблюдаются признаки системного кризиса, который возникает, когда появляются новые задачи, а инструменты решения используются старые.
Раннее компании занимались операционной деятельностью, а некоторые еще и искали способы для усовершенствований. В единичных случаях бизнес не ограничивался «операционкой», но еще и думал наперед, изыскивая варианты проактивного развития.
К 2023 году сформировался и остро определился главный вызов бизнесу – непрерывное развитие без остановки операционного цикла. Времена наступили турбулентные, скоростные, жесткие, по-другому не получается. Однако только единицы способны одновременно работать и заниматься стратегией. Поэтому и кризис в бизнесе системный – организациям, управленческим командам, персоналу требуется перейти в другой режим функционирования, и для этого нужны новые инструменты.
У функций внутри организации собственная декомпозиция этого вызова. Так для T&D или L&D критичными становятся следующие задачи, под которые предстоит найти и придумать новые инструменты:
- Продление жизненного цикла сотрудника за счет управления горизонтальной, вертикальной и диагональной карьерой.
- Установление непрерывности обучения и развития за счет построения трех подсистем: учебного центра (подготовка к профессии), корпоративного университета (подготовка к должности), профессионального сообщества (извлечение уроков и оформление нового, «живого» знания).
- Создание заточенной под специфику конкретной организации методологии и методик.
- Одновременная работа с многочисленными коллективами – группами в 100-500 человек офлайн.
- Развитие реальных команд в деятельности.
- Создание библиотеки актуальных и перспективных (нужны будут через условно год) компетенций для строительства опережающих программ и т.д.
Если до того функции руководствовались задачей подготовки и развития персонала под текущие задачи бизнеса, то с учетом кризиса и вызова добавляются новые смыслы и предназначение. Обновленное предназначение функции я бы определил так – работа на стратегию компании за счет непрерывного сопровождения профдеятельности персонала организации, подготовки команд для решения проблем и задач бизнеса как сегодняшнего, так и завтрашнего дня.
Для написания статьи задал шести экспертам рынка о тенденциях T&D подхода к развитию персонала в 2023 году. (Здесь важно разделить моду и тенденции. Последние «распаковываются» и не отменяются – за ними стоят изобретения, открытия, серьезные инвестиции, то есть прорывы, влияние которых объективно и необратимо. Мода же переменчива.)
Ниже список ответов с авторской лексикой.
Полагаю, что тенденции, которые отметили эксперты, отражают симптомы кризиса, о котором речь шла выше. Идет созревание индустрии и переход с любительского уровня к профессиональному.
«L&D и T&D: в чем разница» – второй вывод: идеология и методология T&D (L&D) определяются задачами бизнеса. В бизнесе и, как следствие, в развивающих организацию и людей функциях – системный кризис.
Что такое T&D (L&D) в организации
Для ясности изложения будем пока считать эти термины синонимами. Но обещаю, что уже скоро отличия будут проявлены. Итак, это система обучения и развития персонала в организации. Для правильно выстроенных систем характерен одинаковый набор атрибутов. Другими словами, неважно как называется функция, развивающая в организации персонал, важно соответствие требованиям бизнеса и построение по правильным атрибутам:
- Согласованность со стратегией компании. В компании учат не тому, чего хотят сотрудники (например, развитию эмоционального интеллекта), а тому, что нужно бизнесу (нужно 600 сварщиков, и чтобы через 3 месяца люди приступили к работе).
- Обеспечение управления карьерой за счет сопровождения профдеятельности, как горизонтально, так и вертикально.
- Структура, состоящая из подсистем: учебного центра, корпоративного университета, профессионального сообщества. И сотрудник последовательно проходит через каждую из них.
- В основе учебных активностей лежат компетенции, потому что только развитие способно напрямую влиять на профессиональные показатели.
- Функция внутри организации, с «входом» и «выходом», бизнес-процессом, ожидаемыми продуктами и результатами и главное – управляемая.
Большинство статей приписывают эти атрибуты только L&D. А среди особенностей T&D – реактивность и эпизодичность. Полагаю, такой антагонизм задан искусственно, чтобы выпятить прогрессивность «своего» L&D-подхода. Это стремление понятно, но несправедливо.
На основании 25 статей, которые выдал интернет на запрос «Что такое L&D?» выделяются следующие характерные атрибуты:
- Самостоятельное обучение сотрудников.
- Перенос ответственности за результаты на самих сотрудников.
- Сопровождение обучения сотрудника.
- Выстраивание индивидуальных траекторий обучения и развития.
Эти аспекты новы и на уровне риторики полезны – это манифест, парадигма, флаг подхода.
«L&D и T&D: в чем разница» – третий вывод: L&D как подход фокусируется на сопровождении развития сотрудников за счет выстраивания индивидуальных траекторий. Это отличительный механизм L&D, которым подход обогатил сферу.
В чем заключаются особенности L&D концепции
Слова милиция и полиции, на первый взгляд, ничем не отличаются. Но стоит копнуть глубже... Милиция (лат. militia) — «воинство», «служба», «народное ополчение». Полиция (фр. Police, др. греч. ἡ πολιτεία) — «государство», «город». Милиция защищает народ, а полиция – государство. Разница идеологическая и задает диаметрально противоположные принципы, правила и практики работы органов правопорядка.
В основе каждого подхода (парадигмы) обучения и развития персонала лежат культурные и научные традиции.
В основе парадигмы российского T&D лежат:
- Деятельностный подход (нужны специалисты с широким кругозором).
- Приоритет коллективного над индивидуальным.
- Системный подход.
L&D отражает западный подход и, следовательно, другие традиции:
- Узкая специализация (нужны заточенные под задачу сотрудники).
- Приоритет индивидуального над коллективным.
- Автономность – набор систем обучения и развития, которые необязательно согласуются друг с другом.
Представим сравнительный анализ западного и российского подходов.
Каждый выбор с этической точки зрения не плох и не хорош, а адекватность определяется только конгруэнтностью культуре и бизнесу.
«L&D и T&D: в чем разница» – четвертый вывод: L&D как парадигма в большей степени созвучна западным традициям ведения бизнеса и развития людей. Как частный прием L&D чрезвычайно полезен.
Что входит в функционал T&D (L&D)
Расскажу о ролях-должностях-профессиональных позициях, которые требуются для организации это работы.
Для начала нужно:
- Наделить функцию самостоятельностью, закрепив стратегический статус, предполагающий работу с HR рука об руку.
- Единая методология и методика.
- Команда, состоящая из шести базовых профессиональных позиций:
- Руководитель.
- Методолог;
- Руководитель программ и комплексных T&D-проектов;
- Разработчик-методист;
- Тренер-ведущий-фасилитатор-наставник команд. Сильно расширенная роль, потому что уже недостаточно быть тренером, требуется решать и другие задачи бизнеса, но другими средствами (вспоминаем: задачи новые, а инструментарий старый). L&D попадает в эту профессиональную позицию, отвечая за сопровождение обучения и развития и, возможно, иногда выстраивая индивидуальные траектории;
- Тренинг-менеджер (организатор).
Рассмотрим подробнее профессиональные позиции функции T&D
«L&D и T&D: в чем разница» – пятый вывод: функция работает в команде в качестве исполнителя и отвечает за сопровождение обучения и развития.
В каких случаях будет уместно прибегать к услугам сторонних провайдеров
Внешний рынок услуг и внутренний корпоративный мир устроены неодинаково, живут по собственным законам и располагают собственными талантами и слабостями.
И разумно использовать оба плюса, как говорится, кесарю кесарево, слесарю слесарево. Внутренние специалисты – лучшие исполнители учебных активностей и мероприятий, за исключением работы с ТОПами, которые предпочитают послушать не находящегося в подчинении человека. Кроме того, собственные сотрудники как главные исполнители – экономнее для компании.
По необходимости у внешних экспертов лучше заказывать методологию, которая нужна при проектировании системы и подсистемы (учебный центр, корпоративный университет, профессиональное сообщество) и в случае комплексных проектов, например, формирования в масштабах организации нужной модели организационного поведения.
Вторая причина обращения к внешним исполнителям – это покупка «методических коробок» – набора методических материалов, повышающих качество работы T&D. Создание таких коробок процесс трудоемкий и требует специальных умений. Легче купить и использовать «чужие мозги» на благо компании.
«L&D и T&D: в чем разница» – шестой вывод: внутренние T&D обходятся дешевле, а работают – результативнее. Методологию и готовые методические решения в виде «коробок» лучше заказывать у специализирующихся на этом провайдеров.
