Стратегии подготовки будущих лидеров в организации

Великими лидерами не рождаются, а становятся, причем лучше, чтобы в этом процессе был задействован и сам работодатель, развивающий лидерские навыки в талантливых сотрудниках. Таким образом компания готовит смену лидерам сегодняшнего дня, раскрывает потенциал команды с тем, чтобы подготовиться к изменениям среды, а также укрепляет навыки действующих руководителей. Усилия, вложенные в воплощение стратегий подготовки будущих лидеров в организации, приносят существенные преимущества компаниям, заинтересованным в сохранении конкурентоспособности и освоении новых рынков. Эти программы также снимают вопросы: кому давать повышение, как общаться с перспективными сотрудниками, как оценить потенциал своих подчиненных, которые часто беспокоят кадровые службы и управленцев. О распространенных стратегиях подготовки будущих лидеров в организации рассказала эксперт кафедры «Коучинг» Светлана Шаркель.

Зачем инвестировать в подготовку будущих лидеров в организации

В книге «17 неопровержимых законов работы в команде» эксперт по вопросам лидерства, автор бестселлеров и бизнес-консультант Джон Максвелл написал: «Самый эффективный способ повлиять на организацию — сосредоточиться на развитии лидерства. Потенциал организации, которая набирает хороших людей, воспитывает их как лидеров и постоянно развивает, практически безграничен».

В то же время исследования Gartner, Corporate Executive Board (CEB) показывают, что:

• 50-70 % руководителей терпят неудачу в новой роли в течение восемнадцати месяцев после назначения;
• 47 % начинающих руководителей не получают подготовки по лидерским навыкам, необходимым для новой роли;
• личность руководителя – причина номер 1 как для увольнения сотрудников, так и для продолжения работы в компании.

Таким образом, развитие лидерства и лидеров – стратегическая задача, которую компании стоит держать в фокусе внимания при желании расти и оставаться конкурентоспособной в текущей быстро меняющейся среде.

Однако, казалось бы, зачем компаниям выращивать лидеров внутри коллектива – разве одного лидера недостаточно... Конечно, развитие лидерства – дорогостоящая и трудоемкая задача, требующая и времени, и ресурсов, да и оценить экономический эффект в моменте иногда сложно. Развитие лидерства служит трем основным целям:

а) помогает действующим и будущим лидерам развить соответствующие навыки;

б) предоставляет талантливым сотрудникам управляемый путь к лидерским и управленческим должностям;

в) создает в компании стратегический кадровый резерв.

Преимущества реализации стратегий подготовки будущих лидеров в организации

Разумные инвестиции в программы развития лидерства в организации, приведут к:

1.Улучшению финансовых показателей. Сильные лидеры знают, как вдохновить команды и повысить уровень производительности. И это приводит к увеличению доходов и прибыли. Исследования Aon Hewitt, Gallup International, Hay Group, Towers Watson показывают, что у компаний с высоким уровнем вовлеченности сотрудников в среднем:

• на 21-40 % выше акционерная доходность;
• на 17,5 % выше операционная прибыль;
• на 50-65 % (в зависимости от отрасли) снижается отток кадров;
• в 2,5 раза снижается продолжительность периодов нетрудоспособности сотрудников.

2.Конкурентному преимуществу и повышению устойчивости организации. Комплексные программы развития лидерства помогают усилить способность людей решать проблемы и ориентироваться в изменениях, развивают креативность и нелинейное мышление, что в конечном счете повышает гибкость организации и позволяет ей преуспевать даже при турбулентной бизнес-среде. Когда организации выходят за рамки развития топ-менеджеров и высокопоставленных сотрудников, чтобы на 100 % раскрыть потенциал кадровых резервов, эта гибкость возрастает.

Кроме того, развитие навыков управления изменениями и принятия решений в условиях неопределенности (обязательная часть программ развития лидерства) увеличивает способность людей быстро и продуктивно реагировать на вызовы рынка, что приводит к укреплению устойчивости организации. Исследования «Альянс Консалтинг» (август 2020) подтверждают, что лидерские качества и стрессоустойчивость – приоритетные требования к руководителям в текущих реалиях.

3.Улучшению организационной культуры. Руководители, прошедшие программы развития лидерства, располагают полным набором управленческих инструментов для создания условий, в которых команда достигнет выдающихся результатов. Такие лидеры находят правильный подход к каждому сотруднику, мотивируют и вдохновляют, дают достаточную свободу для проявления инициативы и принятия ответственности, регулярно и конструктивно дают обратную связь, обучают и развивают команду.

Кроме того, такой лидер помогает формированию общих ценностей в команде и собственным примером транслирует поведение, определяющее успех организации: принципы взаимодействия внутри компании, подходы к качеству сервиса, культуру постоянного совершенствования, инициативность и ответственность.

4.Удержанию талантов. Часто гораздо выгоднее развивать, обучать и продвигать людей внутри компании в долгосрочной перспективе, чем нанимать соискателей извне, что делает развитие лидерских качеств выгодной инвестицией.

Когда у сотрудников есть глубокое понимание своей роли и четкий план карьерного развития, когда они видят, что компания инвестирует в них, вовлеченность команды возрастает в разы.

Так, исследование Института Гэллапа «Как хотят жить и работать миллениалы» показало, что для 59 % миллениалов возможность обучения и роста – критические факторы при выборе работы. Эту точку зрения разделяют 44 % представителей поколения Х и 41 % бэби-бумеров.

А вот если надежды на развитие нет, карьерные перспективы туманны и неопределенны, текучесть кадров, вероятно, возрастет — таланты не будут довольствоваться постоянным пребыванием в плоской структуре на младшей должности. При ощутимом уровне оттока персонала, в том числе ключевых сотрудников, расходы компании на процесс иногда превышают бюджет на внедрение программ развития лидерства.

Так, согласно проведенным исследованиям Общества по управлению человеческими ресурсами (SHRM), средняя стоимость найма новых сотрудников (поиск кандидатов, проведение собеседований, прием на работу, подготовку и адаптацию, срок выхода на норму производительности) составляет:

• рядовые сотрудники – 30-50 % годового оклада;
• руководители среднего звена – 150 % годового оклада;
• топ-менеджеры – до 400 % годового оклада.

Материальные потери компании и потери во времени запуска продуктов из-за увольнения ключевых сотрудников не поддаются оценке.

5.Снижению риска сбоев в бизнес-процессах за счет преемственности. Когда лидеры уходят, появляются новые команды или возникают новые вызовы, организации необходим штат подготовленных и обученных профессионалов, которые способны подключиться к проектам, взять на себя и полномочия, и функционал. Внедрение программ развития лидерства гарантирует, что компания поддерживает резерв собственных талантов, обладающих подготовкой, необходимой для сохранения конкурентного преимущества и достижения желаемых бизнес-результатов. Это смягчит внезапную текучесть кадров, поможет снизить риски и удержит компанию на правильном пути.

6.Большему фокусу топ-руководителей на стратегических задачах организации. Распространение программ развития лидерства на руководителей среднего звена и ключевых сотрудников помогает повысить уровень управленческой самостоятельности и ответственности. В итоге руководителю удается в большей степени делегировать операционные задачи и сосредоточиться на стратегических целях организации.

Варианты стратегий подготовки будущих лидеров в организации

Развитие лидерства – это активный процесс развития необходимых качеств, навыков, уверенности и практических знаний у людей, занимающих или стремящихся занять лидерские позиции.

Развитие лидера – это дополнительный аспект развития лидерства.

Развитие лидерства фокусируется на:

• внешних навыках управления процессами и командами;
• внутреннем и личностном развитии отдельного лидера.

Развитие лидера фокусируется на внутреннем и личностном развитии отдельного лидера.

Программы развития лидеров помогают руководителю сформировать внутреннюю опору на основе:

• самосознания;
• понимания собственных ценностей и мотивации, сильных сторон и зон развития;
• обучения управления состоянием;
• выбора и усиления управленческого стиля;
• развития эмоционального интеллекта.

Дэниел Гоулман в статье «С чего начинается лидер» писал, что проведенные им исследования доказали, что эмоциональный интеллект – непременное условие грамотного лидерства. Если же этого навыка нет, то ни блестящая профессиональная подготовка, ни острый аналитический ум, ни способность генерировать и предлагать ценные идеи, не сделают из человека великого лидера. В конечном итоге программы развития лидеров помогают руководителям бросить вызов собственным внутренним механизмам и ограничениям, чтобы стать лучшими лидерами, какими только возможно.

Лучшие программы объединяют оба этих элемента (развитие лидерства и развитие лидера).

Если говорить о направлении развития лидерства, наиболее распространенные форматы – обучение (очное или онлайн), отработка навыков в модельных ситуациях, участие в сложных проектах (требующих применения компетенции), работа с ментором или наставником и др.

Как повысить эффективность стратегий подготовки будущих лидеров в организации

Другой пример – когда сотруднику для развития конкретной компетенции поручают лидировать сложный проект и одновременно предоставляют возможность поработать с коучем. В этом случае работник получает не только поддержку и обратную связь в работе над проектом, но и имеет возможность более осознанно сформулировать внешние и внутренние препятствия, которые затрудняют работу над проектом и найти самые эффективные для себя механизмы их преодоления.

Так, в проекте развития кадрового резерва крупной строительной компании для участников предусматривалась работа с коучем для детализации индивидуальных планов развития и поддержки в развитии компетенций. Один из участников на момент начала программы испытывал сильную демотивацию в связи с ситуацией в компании и планировал уволиться (несмотря на то, что организация видела в этом сотруднике потенциал, и он прошел достаточно сложный отбор в программу). Все вокруг было плохо, а виноваты только окружающие – неправильно выстроены процессы, не учитывается индивидуальный вклад сотрудников, большой объем задач, постоянные переработки, нет перспектив для развития. После нескольких сессий с коучем сотрудник понял, что эффективной работе в организации во многом мешают личные внутренние барьеры и установки. В результате он:

• принял на себя ответственность;
• переосмыслил ситуацию и процессы в организации;
• на 180 градусов изменил подход с «я ни на что не влияю» на «совершенствование работы организации – часть моей зоны ответственности;
• осознал возможность влиять на процессы, особенно участвуя в программе развития кадрового резерва и реализуя проекты изменений».

Если же говорить о программах развития лидеров, то есть работу с внутренним состоянием руководителя, то здесь крайне важен личностный подход. Поэтому такие программы стоит индивидуализировать и разрабатывать специально под конкретного человека.

Кроме того, в такой работе много конфиденциальных аспектов: для того, чтобы руководитель раскрылся и рассказал о трудностях, важно, чтобы эта информация оставалась конфиденциальной, поэтому групповой формат точно не подойдет. Иногда руководителям требуется, чтобы стороной развивающего взаимодействия не были сотрудники компании или внутренний коуч – настолько чувствительные области обсуждаются при взаимодействии.

Подходящее решение в такой ситуации – индивидуальные коучинговые программы развития руководителей, разработанные под запрос конкретного человека, а также с учетом стоящих перед ним задач. Крайне уместны такие программы для подготовки лидеров к назначению на руководящую должность, переходу на более высокий уровень или адаптации уже назначенного нового руководителя.

Как развивать персонал и помогает ли повышение выращивать в сотруднике лидерские качества

При переходе на новый управленческий уровень лидер сталкивается с большим количеством вызовов:

• повышение уровня управленческой самостоятельности и ответственности;
• отточенных на прежнем уровне должности навыков и компетенций уже недостаточно, для новой роли нужен иной набор навыков;
• новая незнакомая область деятельности;
• необходимость выстраивания прямых отношений с бенефициаром и руководителями смежных подразделений;
• новое позиционирование перед сотрудниками;
• отсутствие спущенных сверху планов и обратной связи в достаточном объеме.

Конечно, со временем руководитель разберется с большинством этих вызовов и выстроит собственную систему координат. Вопрос в том, сколько времени займет этот процесс, насколько быстро новый руководитель сумеет выдать бизнес-результат, который ожидает компания, и каков уровень риска, что руководитель не справится с чрезмерным давлением, выгорит и покинет компанию.

Назначение сотрудника на руководящую должность в надежде, что это поможет развитию лидерских качеств, без подготовки по лидерским навыкам и поддержки в процессе адаптации к новой роли похоже на эксперимент «выплывет – не выплывет». Но насколько компания готова идти на такие риски? Кроме того, ситуация «обучения руководителя в процессе» может негативно повлиять и на рядовых сотрудников, что может привести к оттоку персонала.

Управление другими начинается с управления собой – собственными эмоциями, поведением, мотивацией, но в первую очередь внутренним состоянием – почувствовать себя руководителем, принять на себя ответственность и ощутить способность управлять ситуацией.

Мало кто задумывается, через какие эмоции и мысли приходится пройти начинающему руководителю на первом этапе, иногда даже ломая себя.

Ко мне как коучу часто обращаются сотрудники, впервые назначенные на руководящую роль, именно с таким запросом – перейти из ощущения хаоса (зашкаливающее количество задач; все срочно; непонятно, за что хвататься и с чего начинать выстраивание процессов) к внутреннему ощущению «я могу этим управлять».

Индивидуальные программы развития лидеров помогают таким руководителям перейти на новый управленческий уровень и найти внутренний баланс, энергию и точки опоры.

Следующий шаг – это формирование управленческого стиля и «внутреннего компаса» лидера на основе понимания собственных сильных и слабых сторон, ценностей, мотивации, личной и профессиональной стратегии. Как сказал Билл Джордж, руководитель и член советов директоров крупнейших международных компаний и преподаватель Гарвардской школы бизнеса: «Прежде, чем вы сможете стать настоящим лидером, вы должны узнать, кто вы есть. Это ваш истинный вектор: ваши самые глубокие убеждения, ваши ценности, принципы, которыми вы руководствуетесь, и то, что вас вдохновляет».