Корпоративное обучение – как выстроить архитектуру развития персонала

решение бизнес-задачрешение бизнес-задач

Подготовка сотрудников с учетом требующихся бизнесу навыков и компетенций, а также планирование действий по развитию персонала на основании стратегии развития компании, окупаются сполна. Компания в ситуация изменения обстоятельств располагает собственным кадровым резервом, исключая таким образом издержки на найм и адаптацию персонала. И не только! Подобные инвестиции в коллектив свидетельствуют о программах заботы и заинтересованности работодателя в благополучии сотрудников, что позитивно сказывается на HR-бренде компании. О том, как планировать обучение сотрудников, которое приведет к результатам, а также собственном опыте создания функции T&D без T&D, рассказала член Высшего экспертного совета кафедры «Креативные методологии» Юлия Морозова.

Что такое корпоративное обучение и зачем оно нужно

Важно понимать, что программы корпоративного обучения для сотрудников требуются не каждой организации. Среди них, в том числе микропредприятия или компании, которые только выходят на рынок, или стартапы, сотрудники которых и без внешнего воздействия воодушевлены и вовлечены в работу, а также располагают достаточным объемом знаний и требующимися для выполнения функциональных обязанностей навыками.

Когда же речь заходит о больших компаниях с многочисленным коллективом или распределенной сетью филиалов, то целесообразность корпоративного обучения вырастает в разы. В таких случаях это – подспорье для планомерного развития, например, внутренней ротации кадров – у компании формируется собственный кадровый резерв из уже адаптированных сотрудников требующейся квалификации. При расширении бизнеса или появлении новых вакантных должностей, в том числе руководящего уровня, HR уже обращаются к внутренним резервам, а не инвестируют время и деньги в подбор новых кандидатов.

Выстроенная система подготовки сотрудников помогает оптимизировать потери, связанные с наймом. И не только на этапе поиска! В компаниях, где уделяют достаточное внимание этому вопросу, «новобранец», только вышедший на рабочее место, быстрее проходит адаптацию, осваивает знания и навыки, требующиеся работодателю, а применяя их практике, чувствует отдачу и удовлетворение. Приведу и обратный пример – распространена ситуация, когда новые сотрудники, даже самые перспективные, надолго в компании не остаются. Происходит это из-за непонимания правил работы в организации и несоответствия компетенций.

К сожалению, игнорируя значение корпоративного обучения, находясь при этом в условиях высококонкурентного рынка кандидатов, а не работодателей, как было принято раннее считать, компании обречены терять таланты, даже не начав работать с ними.

Отмечу и другой момент: найм сотрудников на начальные – junior – позиции обходится в разы дешевле, чем поиск, переговоры и подготовка компенсационного пакета для профессионала топ-уровня на позицию senior. Логика ясна: из junior при должной подготовке, передаче знаний и навыков с годами вырастет senior, уверенно разделяющий ценности компании и приверженный работодателю. Однако произойдет это, если в компании выстроена внутренняя кадровая политика с соответствующими треками развития, в том числе и лидерского потенциала сотрудников.

Известно также, что чем дольше сотрудник работает в компании, занимая при этом одну и ту же позицию, тем острее встает вопрос карьерного роста. Понятно, что рост крайне ограничен, если за десять лет в компании сотрудник не освоил никаких новых компетенций. В таких случаях корпоративное обучение становится инструментом удержания кадров, на котором выстраиваются долгосрочные отношения с сотрудниками. Компания рассчитывает на персонал, формируя внутренний кадровый резерв для замещения вышестоящих позиций в то время, как сотрудники выстраивают вектор собственного развития с учетом потребностей бизнеса.

Таким образом создание взвешенной архитектуры корпоративного обучения дает бизнесу ряд преимуществ, среди которых, например:

Подготовка персонала, который требуется компании для реализации стратегии и удержания позиций.
Оптимизация издержек на подбор, найм и адаптацию персонала.

И не только! В периоды трансформации, когда в компании меняется культура, обучение помогает решать вопросы, связанные с продвижением в коллективе новых правил, ценностей и моделей поведения. Как правило, на этом этапе сотрудники компанию покидают, в том числе и те, что отказываются переходить на новые рельсы только из-за недостатка информации и непонимания причин происходящего. Корпоративное обучение исключает вероятность вынужденных зачисток кадров, которые сопровождают такие трансформационные процессы, а люди, погружаясь в контекст, остаются с работодателем.

В дополнение к этой мысли отмечу, что усилия в развитие персонала работают на укрепление бренда работодателя, свидетельствуя о том, что компания заботится о сотрудниках – людей здесь ценят и готовы удерживать.

Наконец, в обществе уже давно изменилось понимание роли образования в жизни человека – канули в лету те времена, когда считалось, что учебе стоит уделять первые двадцать лет жизни, ограничившись школой и вузом. Сегодня в ходу концепция long life learning, постулирующая, что осваивать новые навыки и учиться следует на протяжении жизни. Человек уже не может себе позволить остановиться в развитии и бросить попытки стать лучше. И возможностей для этого хватает – новые методологии, технические разработки помогают сделать обучение, в том числе и корпоративное, индивидуализированным. Такие современные программы формируются под слушателей с учетом возраста, интересов, профессионального бекграунда.

Какие дисциплины включаются в программы корпоративного обучения

Курсы, семинары и тренинги, которые организуют работодатели, как правило, охватывают три направления навыков:

Функциональные компетенции, связанные с выполнением трудовых обязанностей.
Hard skills – узкоспециализированные навыки или базовые знания, например, владение программным обеспечением или использование языков программирования.
Soft skills или гибкие компетенции.

Фокус корпоративного обучения будет определять сфера компании и текущие потребности. Расскажу о собственном опыте руководства корпоративным университетом производственной компании. У нас действовало направление по развитию soft skills – социальных навыков, важных для руководящего состава. Этой аудитории не требовалась дополнительная подготовка по профессии – речь шла о людях с выстроенным и понятными жизненным и профессиональным путем, поэтому мы концентрировались на лидерских проявлениях, которые были бы приняты сотрудниками компании. С учетом того, что в структуре компании имелись заводы, для представителей технических специальностей функционировало направление узкоспециализированных навыков, касающихся конкретных профессий. Были представлены и программы на стыке hard и soft skills, например, для отделов продаж проводились тренинги по теме переговоров, непосредственного взаимодействия с клиентами и обеспечения сбыта.

Сказанное выше только иллюстрирует то, что спектр дисциплин программ корпоративного обучения, следует выстраивать с пониманием того, чем живет компания – стратегии, уровня квалификации сотрудников и дефицитов компетенций. Например, в нашей компании принята стратегия роста сотрудников IT с низших позиций до junior, согласно которой персонал набирает экспертизу совместно с компанией, поэтому проводились отдельные курсы по IT.

Возможен и другой вариант – компания нанимает персонал с сильными навыками и компетенциями, в которых нуждается бизнес, и тогда корпоративное обучение выстраивается вокруг задач по прокачке лидерства.

Добавлю, что сегодня на рынке представлено великое множество базовых программ как по hard, так и по soft skills, что делает уместным обращение к сторонним провайдерам. А вот создание методологии и принципа освоения функциональных компетенций, как правило, доверяется внутренним экспертам компании – настолько трудно подобрать готовое решение, которое будет на 100% удовлетворять потребности компании.

Как происходит планирование программ корпоративного обучения

План развития сотрудников составляется с учетом стратегии развития компании, понимания того, какие люди нужны компании, чтобы оставаться эффективными. И здесь важно видеть исходную точку – какие сотрудники уже работают в компании, планируются ли кадровые перестановки, а также учитывать действующие карьерные треки.

Исходя из сведений о прошлом и настоящем, и формируется стратегия развития персонала. Подчеркну, составить это представление, не понимая вектора движения, без понимания дефицитов и обстоятельств текущей ситуации, невозможно.

Непосредственный план обучения сотрудников в организации, подразумевающий периодичность и частоту курсов, верстается с учетом потребностей, текущих и перспективных задач.

Подходы в обучении сотрудников

Методологически и с точки зрения формата выбор подходов к организации обучения сотрудников сегодня крайне велик. Представлены и программы, базирующиеся на локальных наработках, и зарубежные школы. Занятия проводятся как в онлайн-, так и офлайн-форматах, используются инструменты менторинга или наставничества, коуч-сессии, другие форматы взаимодействия носителя знаний с аудиторией.

Кроме того, компании осваивают концепцию blended learning, предполагающую смешанный формат: очные, онлайн, а также самостоятельные занятия, изучение не только теории, но и практику полученных знаний непосредственно в процессе работы.

Как мотивировать сотрудников учиться

Сделайте корпоративное обучение понятным и отвечающим запросам сотрудников. Когда человек понимает, для чего ему новые знания, как они встраиваются в карьерные перспективы и соотносятся с бизнес-задачами, эффективность образовательных программ растет.

О собственном опыте выстраивания системы корпоративного обучения

О личном профессиональном опыте можно рассказывать долго – кейсов для этого достаточно: и опыт построения системы с ноля, и полная трансформация функции, и работа с уже отлаженным подходом.

Расскажу о том, чем занимаюсь сегодня и за чем, на мой взгляд, стоит будущее. Речь идет об архитектуре системы обучения, не предполагающей серьезного штата сотрудников, выполняющих эту функцию. Роль T&D здесь ограничивается созданием методологии программ, понимании формулы передачи информации и организации соответствующей образовательной среды не в виде локального сегмента, а звена корпоративной культуры компании. И это серьезный профессиональный вызов – построить T&D без T&D, создать условия, в которых люди будут учиться друг у друга. Речь идет о модели самообучающихся организаций (learning organization), для которых обучение и передача знаний – часть фундаментальной культуры, влияющая на успех в долгосрочной перспективе.

Часто компании, выстраивая корпоративное обучение, инвестируют в инфраструктуру: создают внутренние учебные порталы, обращаются к менторингу и наставничеству. Наш выбор – не плодить тренеров, бизнес-партнеров по обучению, раздувая штат, а придумывать, как вдохновить сотрудников становиться тренерами и наставниками, делиться знаниями и опытом. И, кстати, с учетом филиальной структуры компании такой подход значительно снижает издержки. Задача – показать коллективу новую парадигму мышления: знания рядом – у коллеги или руководителя, они доступны на протяжении всего времени работы в компании. И главное – это дорога с двусторонним движением, где не только получаешь информацию, но и делишься ею. Работа ведется над созданием среды, в которой развитие – тема каждого, а не только кадровика, T&D или тренера. Отмечу, что в процессе участвуют не только линейные сотрудники, но и руководящий состав компании. Конечно, это требует тонкой настройки процесса – учеба процесс трудоемкий, который и для носителя, и для получателя знаний не должен становиться дополнительной и уже непосильной нагрузкой.

Поэтому строительство такой архитектуры корпоративного обучения мы начали с работы с ценностями и создания среды, в которой освоение новых знаний и навыков становится частью жизни, а сотрудники разделяют, что их опыт стоит того, чтобы быть отчужденным и переданным другим. Системные и планомерные усилия привели к тому, что коллектив принял этот посыл, а обучение стало восприниматься не только обязательной категорией, для выполнения каждодневных задач, но становиться ресурсом и вызывать интерес.

Мы также создали методологию сбора и работы с материалами, подготовленными сотрудниками. Это доступная для коллектива база знаний с специальной формой контакта с учебным материалом, возможностью оставить обратную связь, которая повлияет на качество материалов и тематику новых. Хотя этот проект пока не завершен и говорить о результатах пока рано, но уже сегодня понятно, в каких условиях сотрудники готовы делиться собственными знаниями и получать новые. И условия эти заключаются в создании и развитии образовательной среды, которая делает учебу доступной, комфортной и легкой.