Большая команда: формирование и развитие
Большая команда – это весь персонал организации, объединенный общими целями и ценностями, который занимается содержательной деятельностью и решает междисциплинарные и кросс-функциональные проблемы. В продолжение серии статей «Большая команда» член Высшего экспертного совета кафедры «Технологии командного менеджмента», учредитель T&D Technologies Алексей Аболмасов рассказывает о бизнес-инструментах формирования и развития больших команд.
Смыслы и цели – стратегирование
Большая команда – это общие смыслы и общие цели. О целях можно рассказать, и этот посыл даже будет услышан, но не факт, что люди присвоят себе эти цели и полностью согласятся с ними. Стратегию недостаточно просто рассказать, надо чтобы ее каждый принял и это целый процесс. Чтобы в организации появилась большая команда, и все участники одинаково понимали цели, они должны быть вовлечены в процесс их создания. Чем больше людей будут погружены в информационно-понятийное поле, тем больше стратегические цели они будут считать своими. Когда 150 руководителей из числа среднего менеджмента проживают и эмоционально согласны с вызовами и стратегическими целями на полгода – это большое достижение, которое, помимо прочего, экономит много времени и финансов. Изменения идут быстрее в разы.
Одна из основных технологий, позволяющих фокусировать усилия сотрудников на общих целях, - стратегирование – перманентное уточнение, коррекция, декомпозиция целей компании. Стратегирование в рамках большой команды обозначает совместную деятельность, а не на уровне собственника или управленческой команды. Это надо делать в открытую, вместе. Хотите, чтобы люди на вас работали, делали это искренне – пригласите их участвовать в общем деле.
Не менее важно обучать стратегическому мышлению всех сотрудников, конечно, с разным уровнем глубины, но каждый должен в меру способностей понимать, как устроен бизнес, на каком рынке ведется работа. Тогда есть шанс, что на миссию будут работать не только отдел продаж и маркетинг, но и остальные службы.
Логика стратегирования по Полу Ван Риперу
Сегодняшние рынки турбулентны, их сложно просчитать, предсказать развитие событий. Никакие долгосрочные стратегии уже не работают, поэтому верно заниматься не стратегическим планированием, а стратегированием на короткие периоды в 3-6 месяцев. Каждый момент времени думать о бизнесе, собираться с коллегами не раз и не два в год, а раз в 6-8 недель, делать короткие стратегические сессии на несколько месяцев вперед, а не на долгий срок.
Отлично иллюстрирует преимущества такого подхода пример из недавнего прошлого. В 2002 году в США прошли самые дорогие за всю историю учения – был смоделирован ход возможного конфликта с Ираном. Сторона США пользовалась сетевыми технологиями ведения боя, имела техническое превосходство, война рассматривалась как предсказуемый процесс. Противник же имел устаревшее оружие, отставание в части технологий, однако, руководил силами опытнейший генерал-лейтенант Корпуса морской пехоты США Пол Ван Рипер, прошедший Вьетнамскую войну. У него не было спутников, отключено электричество, а самолеты он сажал с помощью факелов. К всеобщему удивлению, его подопечные эти учения выиграли, разгромив сторону США. После длительного скандала с властями, Пентагоном, вылившегося в судебное разбирательство, Пол Ван Рипер сказал, что война – настолько непредсказуемая вещь, что надеяться на планы бесполезно. Можно ставить перед собой только короткие, оперативные стратегические задачи. И полностью отдать людям на передовой власть, чтобы они принимали самостоятельные решения, потому что думать некогда - нужно действовать.
Совместная содержательная деятельность
Основным инструментом совместной содержательной деятельности является кросс-функциональный менеджмент – координация деятельности разных подразделений по решению комплексных проблем организации. Естественная потребность человека – общаться, дружить, давать обратную связь - блокируется иерархией, главенствующей в организациях, с присущими ей должностями, статусами, регламентами.
Кросс-функциональный менеджмент не достигается инструкциями и руководствами. Это неформальная координация в кафе, коридорах, личные звонки, переписка и так далее. Таким способом решаются задачи, которые никому в должностных инструкциях не вменены, а сейчас такого рода задач становится все больше и больше. И даже больше, любая стратегически амбициозная задача, всегда в самом начале своего цикла - ничья. Ее либо берут – принимают вызов, либо теряют потенциальную возможность на рост.
Надо всецело разрешать и поддерживать разные, а не только профессиональные сообщества и группы в компании. Не стоит бояться того, что сотрудники общаются, напротив, важно, чтобы они делали это не только по должностным инструкциям. Кросс-функциональный менеджмент добавляет компании скорости, гибкости, эффективности.
Самые важные вопросы решаются не в кабинетах и не на совещаниях. Я настоятельно призываю давать волю человеческой природе, позволять сотрудникам вместе решать сложные задачи. В противном случае они продолжат перебрасывать ответственность друг на друга, руководствуясь регламентами.
Договорная реальность
Продукты договорной реальности в корпоративном мире – традиции, привычки, правила поведения. Часто это называют корпоративной культурой, но на деле она лишь один из элементов договорной реальности. В научной литературе, обществознании, политологии это называется «интерсубъективная реальность» – то, о чем люди договорились. Обратите внимание, неважно, о чем маленький коллектив под названием семья договорился в ЗАГСе. Имеет значение то, о чем муж и жена будут договариваться после – им постоянно придется создавать договорную реальность друг с другом. И это не подписи, не печати, а разговоры и согласование ожиданий друг от друга. В большой команде – без этого вообще ничего не работает.
Как я отмечал выше, компания не должна быть монокультурной, в разных подразделениях вследствие специфики выполняемой ими работы создается собственная субкультура. Не стоит пытаться в организации внедрить единую корпоративную культуру. Да, это будет радовать глаз, но и убьет энергию у продавцов, дисциплину у производственников. Они все будут одинаково непрофессиональны, а сила-то в различиях. И каждая функция, каждая команда живет в своей субкультуре. Большее значение имеет кросс-культурное взаимодействие: маркетологи понимают продажи, а продажи – логистику. Их нужно научить разговаривать друг с другом, создать условия для культивирования и уважения разных ценностей.
Отдельно скажу о такой вещи, как трансформация корпоративной культуры. На мой взгляд, это большое заблуждение, никакая декларация светлого будущего не делает жизнь лучше. Культуру формирует деятельность, но вместе с тем сама культура может работать как трансформатор, форматируя мировоззрение и ценности сотрудников.
Добавлю, что сотрудники имеют право договариваться о том, по каким правилам устроена жизнь внутри организации, конвенции и институции, и как они будут соблюдаться.
Институт лидерства, власти и управления
И наконец, сердце, точка сборки, без которой невозможна большая команда – институт лидерства, власти и управления.
Часто эту триаду с легким негативом называют «начальство», но за этим словом стоят разные люди со своими функциями. Власть дает ресурсы, управление обеспечивает выполнение бизнес-процесса, лидеры ведут коллектив за собой, в том числе в периоды неопределенности. Обратите внимание, по структуре организации эти функции редко пересекаются, более того, не всегда один человек совмещает функции лидера и управленца. Тем не менее, сейчас это мощный тренд, а IT-компании, которые живут в проектном режиме, это поняли раньше всех. Менеджер должен быть и управленцем, и лидером - эти качества важны, когда проекты идут не по плану, а такое, согласитесь, бывает довольно часто.
Расскажу о составляющих этого института подробнее. Власть – это право распоряжаться людьми и ресурсами, главным результатом ее работы становятся решения. Популярные – у слабой власти, которая, впрочем, чаще всего старается никаких решений не принимать. У сильной власти и решения соответствующие – они приводят к позитивным долгосрочным изменениям. Власть формируют, как правило, собственники, совет директоров, команда топ-менеджеров.
Управление – выполнение работы силами других людей, результат – организация и координация процесса. Хорошее управление проявляется в виде качественной реализации задач точно в запланированный срок. Как правило, управление осуществляет высший и средний менеджмент организации.
Лидерство – это компенсаторный механизм дефицитов власти и управления, оно позволяет достигнуть результата вне зависимости от того, насколько сложны обстоятельства.
Для большой команды и вообще функциональной, управленческой команды крайне важно, чтобы лидеры держали слово. Инструмент «лидерский контракт», когда буквально вслух и голосом лидер договаривается с командой, чего они ждут от него, а чего он от них, позволяет сформировать прозрачную среду для совместной продуктивной работы. Принцип «лидерского контракта» основывается на взаимных обещаниях и потребности:
Со стороны лидера:
- Нести ответственность за жизнь и работу людей.
- Определять цели и задачи.
- Принимать решения.
- Организовывать совместный быт и деятельность.
Со стороны сотрудников:
- Преданность.
- Аванс доверия.
- Лояльность и поддержку.
- Выполнение приказов, поручений и задач.
Важный момент заключается и в том, что стороны обмениваются посылами о том, чего ожидать не надо. В последствии это снимает множество вопросов, так как в коллективах очень распространены ситуации, встречающиеся в семьях: люди чего-то ждут, а не получив этого, молча обижаются. Если ожидания выполняются, то лидер может сохранять свою позицию весьма длительное время.
Почему это важно? Мало сказать: у нас новый начальник, принять его назначение, надо еще и найти общий язык с коллективом, объяснить всем правила игры. Это очень экономит время, сокращает период адаптации нового руководителя в новом коллективе.
Добавлю, что у лидерских контрактов есть срок годности, их надо регулярно реактивировать. На моей практике лидерские контракты держатся в среднем полгода: у коллектива появились другие потребности и боли, а у руководителя – другие возможности. Лидерством надо заниматься постоянно, регулярно, не случайным образом.
Повторюсь, даже гениальный собственник не в состоянии в одиночку изменить команду и свой бизнес. Поэтому в большой команде постоянно следует искать претендентов на лидерскую позицию – сильных сотрудников, проверять их и для начала давать им возможность тренироваться, например, на кросс-функциональных проектах. Никто не рождается лидером с понедельника, а такая работа становится своеобразным тренажером для разработки предрасположенности, задатков. Потребуются месяцы и годы, до тех пор, пока они превратятся в умения, навыки и в компетенции, а в какой-то момент времени уже в качества личности.
Поэтому, открывайте карьерные лифты, убирайте стеклянные потолки и показывайте людям перспективу. Кстати, мобилизационный режим хорош для открытия новых талантов тем, что в такие периоды начинают ценить тех, кто готов давать результат, а не просто делать хорошие презентации в PowerPoint.
Литература по теме:
«Мотивация в стиле экшн», Клаус Кобьелл
«Культурный код», Дэниел Койл
«Корпорация гениев», Эд Кэтмелл
«Маверик. История успеха самой необычной компании в мире», Рикардо Семлер
«Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке», Саймон Долан, Сальвадор Гарсия.
