"Уловка-22" или что можно сделать, чтобы не попасть в сети логического парадокса в бизнесе

Любители бестселлера Джозефа Хеллера, “Уловка-22”, наверняка помнят суть коллизии, описанной в книге. Для тех, кто еще не читал, расскажу: “Ты можешь избежать службы в армии, доказав, что ты сумасшедший. Но если ты действительно хочешь это сделать, то это очень здравомыслящий поступок, который никак не характеризует тебя как сумасшедшего, так что с тобой все в порядке и иди-ка друг обратно на передовую”

Классический вариант "Уловки-22", с которой приходится сталкиваться ПРОДЖЕКТИВИТИ в бизнесе, выглядит примерно так. Клиент говорит: “Мы хотим перестроить и наладить бизнес-процессы, так как текущая ситуация нас в корне не устраивает. У нас нет времени ни на что, кроме операционной рутины, наше дело и наши люди не могут так больше жить. Это отвратительно”.  Следующая сцена обычно такая: “Мы не можем запустить внедрение новой системы, так как у нас абсолютно нет на это времени. Все люди заняты работой, и у нас нет возможности заниматься внедрением. Давайте подождем понедельника, нового месяца, квартала или нового года, станет чуть легче, вот тогда все и запустим”

И этот момент никогда не наступает. Что же делать?

С подобными историями мне приходилось сталкиваться как в крупных, так и в совсем небольших компаниях, в иностранных корпорациях с историей и в молодых российских проектах. Со временем  начинаешь понимать, что нужно делать, чтобы не попасть в этот порочный круг или как из него выбраться

Я вас расстрою, но если вы оказались в этом круге, то, скорее всего, выбраться из него не получится. Основная причина, почему это происходит, достаточно банальна. Люди в основной своей массе не любят перемены, в особенности такие, в результате которых персонально для них могут проявиться угрозы в виде развенчания мифов о том, что они действительно делают что-то ценное для организации. Именно поэтому эта группа людей сопротивляется ожесточеннее всех и находит любые аргументы, чтобы ничего не менять. У лидеров, инициирующих перемены, не всегда хватает духа противостоять этим сотрудникам, и уже тем более этого не могут сделать консультанты. Мой совет: если вы оказались в подобной ситуации, не тратить время на военные действия, так как это очень энергозатратно и неэффективно, и к тому же сказывается на вашей репутации. Самое разумное будет тихо и дружелюбно закрыть проект

• Собственники, директора, руководители и другие спонсоры, как правило, обладают достаточным количеством ресурсов, чтобы провернуть любую идею. Любая трансформация им под силу при условии, что они ее действительно хотят. Основная проблема тут связана с тем, что решение о привлечении консультанта требует от них энергозатрат, связанных с убеждением партнеров, поиском и выбором самого консультанта, с преодолением любых других сомнений, если таковые есть. И вот когда это все уже позади, возникает ложное ощущение того, что дело сделано. Хотя дело то еще не начиналось. Консультанту важно сохранить энергию спонсора и использовать этот ресурс на протяжении всего проекта. От момента планирования, в период работы с командой и во время внедрения. Использовать силу спонсора - это единственная возможность не дать порочному кругу “уловки” замкнуться
• Иногда коллектив может творить чудеса без руководителя. Иногда отсутствие руководителя даже играет положительную роль, так как люди хотят свободы самовыражения, возможности развиваться, учиться и менять свою карьеру. Для консультанта очень важно определить круг подобных людей в проекте и сделать ставку именно на эту группу, как на агентов, поддерживающих перемены. Тех же, кто будет сопротивляться, можно обратить в свою веру через персональный коучинг. Это действительно огромная работа и труд, который требует времени и концентрации на решении подобной задачи. Если же убедить сотрудничать эту группу не получается, то разумнее всего будет отстрелить их поодиночке или тихо удалить из проекта
• Случается так, что на проектную группу смотрит весь коллектив. Ведь многие ждут положительного результата или значимых перемен от работы небольшой команды. В моей практике мне удавалось избегать попадания в заколдованной круг “Уловки-22”, cрежиссированный скептиками и “террористами” проекта, сделав работу проектной группы максимально публичной и прозрачной - так, чтобы за прогрессом могли следить не только спонсоры и участники проекта, но и люди, которые непосредственно не учувствуют в разработке и внедрении.  Возникал эффект стадиона, когда болельщики гонят свою команду вперед, а команда, оказавшись под лучами софитов, вынуждена искать пути кооперации, чтобы доказать свою состоятельность или чтобы избежать публичного позора

Коллектив ПРОДЖЕКТИВИТИ помогает проектным группам в достижении поставленных целей!