Зачастую лидер представляется многоруким Шивой, который благодаря, очевидно, сверхъественным способностям, совмещая полярные качества и навыки, ведет команду и организацию к вершинам успеха. Константин Михайленков, эксперт кафедры «Коучинг»,с таким видением не согласен. Читайте в этой статье о факторах продуктивности лидера, значении лидерского баланса и как лидеру обрести единомышленников в долгой и сложной дороге на вершину.

Что такое продуктивность лидера

Чтобы быть в балансе с командой, лидеру, в первую очередь, следует самому быть в балансе, держать под контролем и соблюдать триединство тела, духа и разума и, в конечном, счете заботиться о повышении личной эффективности. Сразу вспоминается крылатое латинское выражение «В здоровом теле здоровый дух». Высказывание Децима Юния Ювенала – манифест гармоничному развитию человека. А лидеру, в задачи которого входит вести за собой, чрезвычайно важно уделять внимание физическому состоянию, ежедневно получать необходимую нагрузку:

• Следить за здоровьем.
• Правильно и сбалансировано питаться.
• Включать в повседневную жизнь спорт: плавать, ходить и бегать, заниматься в зале.

Не забывать и о разуме: думайте, чем кормить мозг, осознанно выбирайте:

• Какие книги и статьи читаете.
• Фильмы и спектакли, которые смотрите.
• Курсы и вебинары, которые проходите.
• Практики стресс-менеджмента.

Большую роль играет окружение, кстати, команда тоже часть окружения лидера. Было бы странно предполагать, что коллектив образуется сам: люди, с которыми вы работаете и, во многом, их состояние, поведение – результат лидерской работы. Но и с другой стороны, команда влияет на ресурсное состояние лидера. Это своеобразный сообщающийся сосуд. В идеале – стремиться к видению, когда коллеги становятся помощниками и единомышленниками, а решение проблем и задач происходит совместно, где каждый, дополняя друг друга, складывает кирпичики в общее дело.

Другая составляющая окружения – семья, друзья, наставники. Подумайте, кто для вас наставник – эти люди – движущая сила и, конечно, ориентир, источник подсказок и поддержки. Чувствуете в себе силы и ресурс – сами становитесь наставником, поддерживайте окружение.

Сказка об идеальном лидере

Идеала не существует, а вот формула лидерства, которую вывел Ицхак Адизес, сочетающая четыре функции, многим известна:

1. Производитель результата.
2. Предприниматель.
3. Администратор.
4. Интегратор.

Разуверю многих, нет человека, в котором бы сочеталось все перечисленное. Позитивная новость заключается в том, что лидеры, которые умеют найти ключевых игроков на эти четыре направления, строят империи, а личная эффективность каждого сотрудника суммирует общий результат. Рост начинается, когда лидер осознаёт невидимый потолок, давящий на голову, и начинает перестраивать и жизнь, и команду.

Что делать в таких ситуациях? Ищите, общайтесь, не стесняйтесь обращаться за советом. Вокруг много людей с навыками и качествами, в которых вы нуждаетесь. Спросите: «А как ты это делаешь?». Ищите дальше, копайте глубже: вступайте в профессиональные сообщества, посещайте отраслевые мероприятия, подойдет все – даже просмотр обучающих роликов на YouTube. Такое взаимодействие показывает ситуацию под разными углами, дарит энергию и вектор дальнейшего движения и развития.

Не стесняйтесь признаться в том, что чего-то не знаете, и не бойтесь компенсировать это незнание. Делайте это вместе с командой, развивайтесь, выбирайте инструменты, которые стоит внедрить, адаптируйте чужой опыт.

Эффективность сотрудника и личный контакт

Убежден, что стратегия, бизнес-план, успех невозможны без людей и команды, а самая крутая стратегия – создавать и инвестировать силы в команду, с которой работаешь. Поэтому важно вкладываться в условия, поддерживающие эффективность сотрудника и восполняющие ресурсы. К сожалению, работая и в качестве наёмного руководителя, и в качестве бизнес-консультанта, налаживающего процессы, и в качестве бизнес-управляющего, часто сталкиваюсь с позицией начальника: «Пока шеф в офисе, никто не уходит с работы!». Каждый с таким встречался, и видел это либо в себе, либо в других: дома никто не ждёт, проблемы в семье, поэтому буду работать по 12-13 часов, даже в выходные, а отпуск, больничный… это катастрофа. Далеко такая команда не уйдет. Да, в некоторых ситуациях работа на пике ресурса оправдана: запуск проекта, продукта, критическое положение дел, из которого нужно срочно выкарабкиваться. Но эффективность достигается только системным подходом, когда центром процессов становится человек. И сегодня менеджмент двигается в сторону любви к людям – как бы забавно это не звучало! Любовь к тем, с кем работаешь. Любовь не в стиле всепрощения, а выражающаяся в заботе и интересе. Помните, за результатами, планами, задачами стоят люди.

Одна показательная ситуация из прошлого открыла мне новые грани менеджмента, построенного на искренней заботе. Приняв предложение работодателя, я начал работу в Тульском отделении банка ВТБ – неизменном лидере по показателям в этой структуре. Управляющая отделением занимает статус вице-президента банка, не только руководит процессом на региональном уровне, но и входит в состав головного Правления. Первые месяцы работы на наши встречи я приходил с кипой бумаг: статистика, результаты встреч и договоренностей, достигнутые показатели. На первой встрече руководитель сказала: «Я и так знаю, где ты ходишь, с кем встречаешься, показатели вижу из отчетности. Меня интересует, как ты устроился в нашем городе». Представить мою реакцию несложно – чистое изумление. На дворе 2010 год, тогда об осознанном управлении задумывались немногие. Тогда со мной релоцировалась и супруга, которой также предложили варианты трудоустройства. Руководитель была в курсе этих обстоятельств, искренне интересовалась тем, как обстоят дела. Такое отношение не только обогащает, но и приводит к объективным результатам: тульская команда занимает топовые места. Скажу честно, такое отношение стало открытием, откровением, это не было общением в формате – топ-менеджер высочайшего уровня снизошел до среднего звена. Вот что значит фокус на человека для методов управления персоналом! И чем глубже этот фокус, чем больше руководитель, лидер знает о ключевых игроках команды, тем выше показатели, больше вовлеченность. И речь не идет о неформальных отношениях, панибратстве. Помните, за рамками профессиональной жизни остается личная жизнь, это неразделимые вещи: жизнь — это работа, а работа – жизнь. Если на работе нет условий для команды, то и результата не будет. Часто встречаюсь с клиентами в качестве бизнес-коуча, бизнес-консультанта или антикризисного менеджера. Когда вижу, что нет фокуса на команду, честно говорю, что результата не добиться. Вкладывайтесь в развитие команды! Без этого ничего не сработает.

Методы управления персоналом – лидерский баланс

В книге «Эффективный коучинг» Майлз Дауни предлагает балансировать три сферы для управления командой:

1. Лидерство.
2. Менеджмент
3. Коучинг.

Руководителю не обязательно соединять в себе эти три сферы, но важно сформировать такую команду, чтобы компоненты активировались в нужный момент. Расскажу о том, как эти сферы проявляются.

Например, ситуация, когда никто не знает, что делать. Тогда сам руководитель, топ-менеджмент, сотрудники, даже те, от которых ничего не ожидают, выступая в качестве гуру стресс-менеджмента, начинают действовать. Срабатывает принцип: «Делай, как я», люди начинают поступать аналогично, копировать поведение. Лидерство проявляется, когда человек берёт на себя ответственность: никто не просил, а он не остается в стороне и показывает личный пример. Это срабатывает, когда никто не знает как или боится сделать первый шаг и допустить ошибку. Но и здесь требуется баланс. Сотрудники смотрят на руководителя, попадают во власть его запредельной харизмы и говорят: «Я так не смогу!».

Далее менеджмент или администрирование, когда чётко прописаны стандарты, процессы, регламенты, а правила неукоснительно соблюдаются. Для команды важен администратор: сам руководитель, заместитель, который будет методично требовать соблюдения сроков, отчетности. Эта роль – спасательный круг, который помогает не тонуть в хаосе.

Любая из этих сфер утрируется, когда много личного примера, либо правил, которые становятся сложным бюрократический аппаратом. Поэтому важно соблюдать баланс.

И третья сфера – коучинг или наставничество. При внедрении коучинга в организациях продуктивность повышается минимум на 30%, а максимум – в три-четыре раза. И речь не только о социальных показателях в виде отношений, а о бизнес-показателях. Если говорить с позиции команды то, коучинг – это наставничество с использованием коучингового подхода. Например, берём сферы лидерства и менеджмента (администрирования) с внятными большими целями, классно построенной системой, но чего-то не хватает. Люди испытывают затруднения, сомнения, периодически возникают сопротивление и конфликты: с собой, коллегами, руководством и так далее. В таких ситуациях недостаточно правил, менеджмента или личного примера, а требуется коучинг или наставничество с коучинговым подходом, когда лидер или руководитель будет наставником. Попробуйте коучинговые техники:

1. Не давайте готовых решений.
2. Задавайте вопросы, перефокусирующие внимание человека на область, покинувшую поле внимания или опыт других коллег. Здесь приведу пример возможных вопросов для фокусировки. Эти вопросы не являются шаблоном, но в них отображено направление, в котором стоит задавать своим подопечным вопросы: 

• Что именно сейчас происходит?
• Какие варианты решения мы не попробовали в этой ситуации?
• Для чего нам справляться с этим?Что мы не учли?
• Зачем нам выходить из этой ситуации?
• Какой идеальный исход ситуации мог бы быть здесь?
• Почему у нас должно получиться? 

Обратитесь к человеку. Люди не машины – даже техника ломается, человек же подвержен эмоциям, и из некоторых состояний выйти сложно. Иногда сотрудник начинает вести себя деструктивно, саботировать задачи, конфликтовать. Общение на уровне «человек – человеку» – возвращает и из таких состояний. Поговорите доверительно, спросите: «Я заметил ты стал грустным, буду рад, если поделишься, что случилось». Конечно, важна глубина отношений. Случается, что руководитель замечает неладное, пытается разговаривать, но делает это настолько неестественно, что сотрудник не открывается. Добавлю, что, если начальник не выполняет такую функцию, как правило, ее берет на себя другой член коллектива, либо наставничество открыто делегируется. Как это делается:

1. «Вшивается» на уровне стандартов.
2. Приглашаются на работу сотрудники, которые способны транслировать эту процедуру наставничества.
3. Внедряются эксперты с готовыми командами для запуска и отладки процессов, в том числе и корпоративной культуры, наставничества, формирования и развития кадрового резерва.

Когда лидер включается только в одну сферу, команда дублирует этот вектор внимания, происходит перекос. Поэтому важно соблюдать баланс, выстраивать чёткие доверительные отношения в костяке – среди топ-менеджмента, совета директоров. Когда каждый вправе сказать: «Ребята, что-то идет не так. Мы забыли об этом... давайте вернемся к обсуждению». Открытый диалог, когда члены команды свободны говорить о том, как на самом деле обстоят вещи с точки зрения здоровой критики, помогает соблюдать баланс. В таком подходе кроется практическая польза: лучше отследить неполадку в начале пути, а не когда показатели начинают гореть, а бизнес – рушиться.

Баланс в наставничестве, лидерстве и менеджменте выявляется даже на уровне диалога с командой. Исходя из этого стоит запускать процедуры, которые будут балансировать систему.

Воспитание лидеров и сопротивление

На личном опыте я столкнулся с тем, когда подчиненные говорили: «Хватит спрашивать, скажи, как и что делать». Да и сегодня периодически продолжаю с этим сталкиваться, например, запуская наставничество в компании. Поначалу люди сопротивляются, конечно, некоторые через этот антагонизм переступить не способны – сотрудников, которых всё устраивает и не желающих перемен, достаточно. Иногда включается саботаж новшеств, коучинговых подходов, наставничества, технологий и процессов, да даже CRM. Вопрос в том, кто будет настойчивее: лидер, который запускает процесс с единомышленниками или саботажник. Здесь важно понять, почему дело обстоит так, может человеку что-то непонятно или не хватает информации. В таких случаях фокусируемся на человеке, разбираемся.

Расскажу случай из прошлого, когда приходилось применять методы управления персоналом в нетривиальных ситуациях. Меня назначили директором операционного офиса ВТБ со штатом в 30 человек. Офис этот два года проседал по выполнению бизнес-показателей, выживал на грани закрытия с отрицательным финансовым результатом. «Последнее китайское предупреждение» отгремело уже давно, но не мотивировало коллектив. Знакомлюсь с коллективом, приглашаю к себе сотрудников на доверительные беседы и сталкиваюсь с дикими сарказмом: «Это уже пятый директор, который приходит сюда с идеями, посмотрим кто кого пересидит». Конечно, это меня задело, посмотрел показатели сотрудника, пообщался с другими коллегами. Выясняется, что наш герой выкладывается, старается, работает, но сильно выгорел за два года безрезультатной работы. Я стал погружать его в зону ответственности, делегировать сложные задачи, вовлекать в процессы. Прошло два месяца, коллеги увидели, что я не языком чешу, а вместе с ними беру лопату и копаю, выражаясь фигурально. А тот саботажник стал самым главным помощником. Поэтому задавайтесь вопросом, изучайте, почему люди ведут себя так.

Кстати, не всегда подобное заканчиваются в стиле: жили долго и счастливо! В этом же коллективе работала опытнейшая сотрудница, которая претендовала на место, которое я занимал. Все попытки выстроить взаимоотношения натыкались на сопротивление. Кроме того, она считалась неформальным лидером и вела, скажу честно, подрывную деятельность. Разберитесь с мотивами таких людей, а поняв, что они играют в свою игру, задачи которой не соответствуют общему вектору, без лишних сантиментов расставайтесь. Скажу честно, когда она ушла, команда ещё быстрее стала двигаться. Атмосфера поменялась к лучшему, повышение личной эффективности и у меня, и у команды не заставило себя ждать. Помните, что сопротивление – это нормально, не надо на него болезненно реагировать, а пробуйте прояснить картину: чего не хватает, почему появляется. Работайте с силами сопротивления – погружайте сотрудников в зону ответственности, создавайте условия и шансы проявить себя. Если не сработало, принимайте меры!

Понять сопротивление

Cопротивление складывается из трех составляющих:

1. Убеждения. Когда сотрудники препятствуют изменениям, разберитесь в убеждениях коллег, не меняя их, а пробуя найти точки соприкосновения. Делайте это с добротой и принятием – вложенные усилия вернутся. Пробуйте считывать убеждения, говорить на языке не собственных убеждений, а убеждений оппонента, тогда шансы преодолеть сопротивление повышаются.
2. Привычки. Например, человек не соблюдает стандарты, не говорит по скриптам или нарушает инструкции и дисциплину не потому, что не хочет, а потому что не в силах победить привычки. Через убеждение и создание условий в компании, важно помочь человеку выработать новые привычки, которые помогут быть на одной волне.
3. Мотивация. Структура мотивации у каждого своя, при этом в базе – деньги и оплата труда, отношения, развитие и карьерный рост, ощущение полезности для команды и мира. Лидеру важно понимать, что мотивирует хотя бы топ-команды, а далее – работать через оптику убеждений, привычек и мотивации. Это позволит снизить возможное сопротивление.

И, наконец, скажу, что важно постоянно сверяться и спрашивать себя:

1. Синхронизированы ли личные лидерские цели с целями компании? 
2. Синхронизированы ли цели членов команды с целями компании и лидера?

К сожалению «ничего личного, только бизнес» редко работает без оговорок. И работа строится на личном плане: конструкция, в которой лидер создал под себя команду с несогласованными целями, не будет долговечной. Важно научиться честно признаваться себе в том, что даже таланты и самородки с крутым опытом и высочайшими результатами будут не синхронны по целям.