Стили менеджмента – проверка на гибкость

Стили управления в менеджменте – азы, однако, несмотря на популярность и изученность этой темы, управленцев экстра-класса – единицы. Выбранный руководителем стиль менеджмента задает тон климату в коллективе, катализирует достижение показателей, определяет траекторию развития компании. Об особенностях некоторых стилей менеджмента, а также китах, на которых зиждется эмоциональное лидерство и готовность к обучению новому, рассказала член Высшего экспертного совета кафедры «Бизнес-тренинги» Екатерина Высоцкая.

Стили менеджмента для эпохи перемен 

Мне довелось провести тренинг «Управление изменениями» для сотрудников предприятия, локализованного в маленьком российском городе сразу после объявления частичной мобилизации. Представьте, населенный пункт с тесными социальными связями, невероятной близостью между людьми. Сильнейший стресс и шок: речь идет не о мобилизации подчиненного, а соседа, человека, чьих детей знаешь с рождения. В 9 утра – объявление о частичной мобилизации, в 10 – начало тренинга, на который участники приходят в полном смятении и волнении. Первое, о чем я тогда сказала – необходимо оставаться человечным. Умение принимать жизни такой, как она есть – во всех проявлениях – поможет не только самому пройти через период изменений, но и поддержать других. Эффективный стиль менеджмента на этапах трансформации предполагает отключение механики достижения результатов, включения ценностного, глубинного подхода, заботы и сочувствия.

Добавлю, что нелегко даются не только вынужденные, но и инициированные компанией трансформации. Например, слияние, внедрение новых решений, принципов мотивации, да даже CRM. Стоит понимать, что люди, которые не хотят изменений, будут искать способы сопротивляться. Такие периоды требуют мер поддержки изменений:

1. «Разморозка». «Включение» сотрудников в ситуацию, восприятие изменений в качестве необходимой меры. Люди «разморозятся» – хотят они того или нет. Часто сама по себе необходимость изменений – сильный движущий фактор, рождающий мысль: «Если не приспособлюсь, меня уволят».
2. Поиск агентов влияния – сотрудников, которые поддерживают перемены. Вот этих «неофитов» стоит поддерживать, усиливать ресурсами. Это требует переключения фокуса – внимание автоматически обращается на силы сопротивления и борьбу с ними, тогда как стоит, напротив, вдохновлять коллектив через первых приверженцев.
3. Система и контроль. Изменения требуют подключения чрезвычайных ресурсов контроля: отслеживание результатов, исправление даже самых маленьких ошибок до нужного стандарта, работа над ошибками, разъяснения. Приведу пример. Известно, что на исполнение правил дорожного движения влияет не размер штрафа, а неизбежность наказания. Если камера снимает все нарушающие машины, то даже при минимальном штрафе дисциплинированность водителей растет, а количество нарушений снизится. А вот, если двойная сплошная – камер, сотрудников ГИБДД – рядом нет, люди рискуют – ведь наказание не висит над головой.

Лидер наделен колоссальным количеством полномочий и не меньшей ответственностью, которые только увеличивают стоимость акций на фоне непростых ситуаций. Забирающая больше 40 часов в неделю работа, становится вторым домом, семьей, где растут амбиции и воплощаются проекты, приносящие удовлетворение. А лидер – гарант погоды в этом доме, даже, когда вокруг шторм и ураган.

Какие ошибки совершают руководители в период изменений 

Конечно, сложно говорить об управленческих ошибках вне конкретного контекста. Дело в том, что стиль менеджмента определяется корпоративной культурой и традициями компании, сферой деятельности, этапом развития и рядом других обстоятельств. Тем не менее, можно выделить некоторые основные ошибки:

1. Отсутствие обратной связи, о чем уже говорилось раннее в этой статье. Например, руководители в государственных компаниях иногда забывают о существовании сотрудников. Вплоть до того, что однажды мне поступил запрос – научить сотрудников получать обратную связь, в том числе крайне негативную, а иногда и экспрессивно-эмоциональную. Такую, из которой пользу сотрудник усвоит только через боль и слезы. При этом, вариант обучить руководителя давать обратную связь не рассматривался.
2. Избыток авторитарности – вместо того, чтобы посоветоваться, буду принимать решения сам. Нежелание подключать сотрудников к осмысленной инициативной работе, а односложные поручения: позвони, напиши, отправь.
3. Закрытость – недостаточное информирование сотрудников о контексте деятельности и стратегическом видении, причем в широком формате – в какой точке пути находится и куда движется компания.
4. Игнорирование сотрудничества в командах. Следует культивировать среду, где один сотрудник помогает другому, а задачи и проекты решаются сообща, и каждый человек привносит в общее дело собственную уникальную экспертизу и опыт.

Развитие руководителя 

Руководитель первого года – бывший исполнитель, который думает, что повышение – плата за старательность, профессионализм и надежность. Забирает на себя сложные задачи, забывая о команде. Потом сталкивается с тем, что каждый день сидит на работе до ночи, а команда – вечно в сторонке. В этот момент «юный руководитель» осознает ситуацию, начинает учиться ставить задачи. Здесь часто возникает авторитаризм, жесткие правила и регламенты, затем такой руководитель становится закрытым и крайне аккуратным в поведении, стараясь не перегибать палку. Вариант развития для такого руководителя – понимание роли лидера в коллективе, работа над собой, примерка этой роли, первые пробы, после которых происходит сборка команды в полноценном смысле этого слова.

При этом в управление, как и другие сферы, строится на степенях мастерства:

1. Уровень правил – человек только знакомится с темой, изучает отдельные правила, формулы, техники.
2. Уровень технологий – умение использовать адекватный ситуации стиль управления.
3. Уровень эмоций – глубинный подход, на котором подключаются эмоции. Требует прокачанного эмоционального интеллекта, когда руководитель чувствует, что требуется команде. Исполнение функций руководителя на уровне мастерства с собственным набором стилей управления, который реализуется в согласии с ценностями человечности. Человечность здесь – это личное понимание приверженности команде, общему делу и вкладу в него каждого участника. Человечность выше стилей и авторских концепций!

Можно говорить об управлении на уровне правил – уровне новичков: каждый день ставь задачи, а потом контролируй результаты с помощью четких инструментов. Управление также рассматривается в парадигме логики – конкретный тип сотрудника требует соответствующего подхода, например, по виду мотивации. Эмоциональное лидерство – вершина этой пирамиды – подразумевает способность гибко переключаться между стилями управления.

Руководитель – человек чувствующий 

Человечность, сочувствие, внимательность к другим – эти гуманистические ценности иногда включают в руководителях противофазу: «Если покажу человечность, подчиненные расслабятся – «сядут на шею и ножки свесят». Такие менеджеры убеждены, что, если сотрудников не наказывать, не питать культуру страха, карета превратиться в тыкву. Как правило, такими принципами руководствуются яркие представители тоталитарного стиля управления. Однако, результаты оставляют желать лучшего. Люди начинают работать не на результат, а строить потемкинские деревни: имитировать бурную деятельность, придумывать и преувеличивать достижения. Кроме того, в таких средах развивается безынициативность, несамостоятельность, сотрудники скидывают новые задачи на другие подразделения. В итоге авторитарный руководитель неминуемо обрастает сотнями задач, тонет в пучинах микроменеджмента и ручного управления. И, как следствие, злится еще больше, орет еще сильнее. Пока коллектив трясется в страхе, команда теряет профессионалов, которые могли бы исправить эту ситуацию. Остаются не самые ценные сотрудники – те, кто боится перемен и не уверен в резюме. Остаются и продолжают строить потемкинские деревни. Вот такой результат!

Конечно, наказание за ошибки – неизбежное последствие, которое должно быть справедливо степени проступка. А вот крик, манипуляции, лишение человеческого достоинства – недопустимы. Обратной дороги после такого поведения нет – это невозвратимая потеря взаимного уважения – ситуация, которую крайне тяжело исправить.

Это история про баланс, где на второй чаше весов – похвала. Люди нуждаются в том, чтобы достижения замечались и отмечались руководителем. Однако, на практике не каждый руководитель даже минимально придерживается простейшей стратегии – 3 похвалы, 1 критика. И это тоже говорит о способности давать обратную связь. Если сотрудник справился с задачей, сделал что-то в инициативном порядке, но не был удостоен благодарности, рано или поздно желание стараться закончится.

Деструкторы и эмоциональное лидерство 

На уровне эмоционального лидерства работают законы лимбической системы. Американский психолог и психоаналитик, ученица Зигмунда Фрейда, а потом и ярый критик основателя психоанализа, исследовательница неврозов Карен Хорни описала три типа невротических личностей, основывающихся на базальных тревогах. И, конечно, эти стратегии невротический реакций определяют траектории межличностного поведения внутри коллективов.

«Движение против людей» – агрессивная стратегия. Такие люди высокомерны, смотрят на окружающих свысока, придерживаются скептической позиции на совещаниях, отстаивают точку зрения до последней капли крови. Эта характеристика достигаторов, которым жизненно важно достичь цели, получить максимум, во что бы то не стало двигаться по карьерной лестнице, даже ступая по головам. Пугаться здесь нечего, преимущество этой стратегии – 100% результат, например, спортсмены мирового класса руководствуются таким стилем. Негативная сторона такого лидера – подавление мнений окружающих, чрезмерная агрессивность. Такие личности часто занимают руководящие посты на производствах.

«Движение от людей» – обособленная стратегия. Даже «человеколюбы» иногда не способны и не в силах общаться. Это состояние отрешенности, нежелания слушать и коммуницировать сопровождается редкими контактами. Например, когда недавно назначенный руководитель вместо того, чтобы погружаться в рабочий процесс и знакомиться с коллегами, закрылась в кабинете и начала писать регламенты. Коллектив застыл в неведении и неопределенности.

«Движение к людям» – подчиненная стратегия. Выражается чрезмерной угодливостью, стремлением сделать больше, чем просят, излишней усердностью и усидчивостью. Эта стратегия известна по государственным корпорациям. Как правило, описывается негативными коннотациями – прогнуться, выслужиться. Переживается этот невроз как навязчивая тревожность, потребность видеть контакты, собирать знаки подтверждения. И, когда человек не чувствует этого подтверждения, зарождается сильная тревога. Начинается отправка писем и сообщений, в том числе в выходные и нерабочее время, вызов подчиненных на ковер – бурная деятельность, которая в итоге выжигает энергию и ресурс.

Эти неврозы в той или иной мере присущи всем, а работа Хорни получила развитие в тесте Хогана, определяющем стратегии взаимодействия с другими людьми, стили управления и потенциал руководителя.

Эмоциональное лидерство предполагает знание собственных неврозов, а также принципов профилактики и умение не допускать обострений. Это принимает исключительное значение в стрессовых ситуациях или при многозадачности – человек должен понимать, в какой момент нажать на кнопку «стоп», чтобы сохранить разум. Постоянное напряжение, сложные задачи, переговоры и встречи… Если не остановишься, не сделаешь передышку и не переключишься на восполняющее ресурс дело, потеряешь фокус и, в конечном счете, отдалишься от достижения целей.

Как побороть лидерские неврозы 

Одного правильного решения нет. Западный подход предлагает убирать негативные тенденции, например, психоанализ изучает причины деструкторов и разрешает корневую проблему. Восточный подход рассматривает ситуацию не со стороны деструкторов, а с позиции ресурсов. Расскажу об этих ресурсах – антидотах, рецептах, которые удерживают человека в состоянии продуктивности, невзирая на стресс.

1. Доверие – это и глубинное доверие к миру, и способность видеть в другом сильную, светлую часть. Доверие не так просто культивировать. Особенно сегодня, когда люди контакт, прикосновение, коммуникацию воспринимают как враждебную. Речь идет и о телесном доверии: расслабленности, отсутствии зажимов, физического напряжения. Важно создавать правильный поток энергии внутри себя, транслировать доверие к другому. Общаться, хмурясь и стискивая зубы – это не доверие. Работая с деструктором «против людей», воссоздавайте и усиливайте доверие, которое будет выражаться в заботе, искренности, контакте.
2. Смыслыщущение собственной миссии, осознание причин вовлеченности в процесс. Этот подход отличается от стратегии «к людям», когда человек вовлечен в дело, но не понимает почему. Наличие смысла мобилизует, человек понимает, какие действия требуются для достижения целей, а какие – только мешают. В этом смысле здоровая личность отбрасывает не целевые задачи. Вовлеченная личность понимает, чего хочет достичь и смотрит на мир через эту призму, соответствующим образом расставляя приоритеты. Имитация бурной деятельности, наоборот, цепляет за маленькие задачи. Такой лидер защищает и персонал. Нет, не саботирует поручения вышестоящего руководства, а говорит: команда работает над этим большим делом, которое приведет к таким результатам, поэтому на маленькие задачи ресурс отвлечь не может.
3. Устойчивость – это планирование, надежная последовательность, четкий внутренний ритм, уверенность, обстоятельность. Вспомните, руководители высшего звена никуда не торопятся и не суетятся, говорят спокойно и размеренно. Хотя, на самом деле, у них сотни дел.

Здесь стоит сказать, что эмоциональное лидерство не выживает без работы с базовыми состояниями тела и физического состояния, ума и чувств. Например, доброжелательность или доверие выражены в расслабленности, вовлеченность – прямая спина, правильное положение головы и шеи, при этом, положение тела расслаблено. Эта красивая поза не станет стабильной конструкцией без устойчивости. Для достижения внутренней стабильности подключайте телесные техники, среди которых упражнения для физического заземления, укрепления уверенности, замедления внутреннего темпа.

 Обучаемость и управление 

Конечно, развитие навыка контроля деструкторов – трудоемкий и не краткосрочный процесс, требующий фундаментального изменения качества эмоционального интеллекта. Дэниэл Гоулман – главный мировой популяризатор эмоционального интеллекта писал, что это требует не менее 3-5 лет работы над собой. То есть годы осознанного и мотивированного взаимодействия с самим собой, чтобы развить эмпатию, навыки самоуправления.

Кроме того, важно научиться и поддерживать лидерский баланс – уметь управлять энергией. В этом плане представляет интерес идея светофора Джима Лоера – соавтора бестселера «Жизнь на полной мощности. Управление энергией – ключ к высокой эффективности, здоровью и счастью». В зеленой зоне человек уверен в себе, понимает смысл, чувствует себя прекрасно, сияет. Как правило, большинство людей находятся в желтой зоне, которая постепенно в процессе рабочей недели становится оранжевой. И, наконец, влияние внешнего фона и внутренних неприятных процессов, меняет свет на красный. Из этой зоны самостоятельно выбраться сложно, люди начинают прибегать к алкоголю, другим деструктивным моделям поведения. Правильный же выход из ситуации – убрать нагрузку и поставить ситуацию на паузу. Затем обратиться за поддержкой к человеку, который умеет слушать, не способствует тому, чтобы жалеть себя больше, а напротив от общения с которым личность развивается, приходит к новым открытиям.

Западные компании традиционно славятся образовательной культурой: на комплексной основе проводится много тренингов и программ, а сотрудники с желанием внедряют новые навыки – не только придерживаются, но и «цементируют» усвоенное в практику. И, напротив, на среднестатистическом российском предприятии тренинги проводятся по формальному принципу – что называется для галочки. И даже если тренеру удастся привлечь внимание и интерес аудитории, то после сессии мало кто вспомнит, какие вопросы поднимались.

Обучаемость строится на нескольких китах:

1. Понимание долгосрочных целей. Далеко не у каждого руководителя, да и человека определены долгосрочные цели. Долгосрочные цели понятны – буду учиться, а если – нет, то и так проживу.
2. Способность удерживать мотивацию. Достижению больших целей препятствует непостоянность мотивации.
3. Умение давать, собирать и анализировать обратную связь. Это проблема российского менталитета – избегать обратной связи.