Компании, ориентированные в будущее, и бизнес-гиганты давно осознали, что без усилий в строительство сильной корпоративной культуры, сложно прийти к ожидаемому результату и успеху. Поддерживающая среда для компании по отношению к сотрудникам на первый взгляд кажется слабоокупаемой инвестицией, но в долгосрочной перспективе приносит богатый урожай. Читайте в новой статье Академии социальных технологий о правилах построения культуры заботы.

Что такое культура заботы

Культура заботы – это философия, которую бизнес реализует по отношению к сотрудникам, выражающуюся в искренней заинтересованности в эмоциональном и физическом благополучии персонала. Компания, реализующая культуру заботы, дает сигнал о том, насколько важен человеческий капитал, и признает взаимосвязь между счастьем сотрудников и достижением результатов бизнеса. Работодатель при этом руководствуется ценностями эмпатии, сострадания и понимания, которые, в свою очередь, влияют на моральный дух и удовлетворенность сотрудников.

Этот подход сложно воплотить на практике без искреннего желания и стремления заботиться. Попытка прикрыть красивым словом «забота» манипуляции, неуважительное отношение к труду и личностям сотрудников будут раскрыты при совершении первых же действий. Так что будет недостаточно прописать в миссии компании манифестацию культуры заботы – она должна стать неотъемлемым элементом корпоративного духа. Голословные увещевания не сработают без последовательной и кропотливой работы, которая будет выражать ежедневную заботу работодателя о персонале.

Дело в том, что люди, понимающие и видящие заинтересованность руководств в том, чтобы и личные, и профессиональные потребности удовлетворялись в процессе выполнения трудовых обязанностей, проникается приверженностью к компании.

Конечно, культуру заботы стоит проявлять с первых дней знакомства кандидата с будущим работодателем. Это накладывает отпечаток и на практику подбора и найма персонала, и на порядок адаптации новичков. При этом на этапе адаптации забота должна исходить не только со стороны руководства и кадровой службы, но и со стороны коллег. И это только подчеркивает важность того, что действовать стоит планомерно, охватывая весь коллектив, невзирая на ценность сотрудника, роль и должность, а также выполняемые задачи.

Почему культура заботы важна

Начнем с того, что забота о команде – одна из задач, которая ложится на плечи лидера. Подлинное лидерство заключается в симпатии и вовлеченности руководителя в дела сотрудника. В таких коллективах человека не оставляют один на один со сложной задачей или конфликтом, которые назревает в отношениях с проблемным клиентом. Напротив, руководитель подключается к вопросу, предоставляя сотруднику требующийся ресурс, советы или опыт. Но и не только. Лидер, обладая развитой эмпатией и эмоциональным интеллектом, способен оценить состояние члена команды и действовать сообразно тому, что испытывают люди, демонстрируя подлинную сопричастность.

Среди преимуществ, которые получает бизнес, продвигая культуру заботы:

• снижение случаев профессионального выгорания и повышение производительности;
• рост вовлеченности сотрудников;
• повышение лояльности сотрудников работодателю;
• снижение уровня текучести кадров;
• удержание талантливых сотрудников и ценных кадров;
• упрощение процесса адаптации новичков;
• укрепление стабильности компании в периоды турбулентности и в случае возникновения неожиданных вызовов, сопряженных с рисками.

Кстати, искренний интерес в благополучии персонала будет полезен не только для формирования сильной корпоративной культуры – на внешнем контуре взаимодействия компании, например, с клиентами, партнерами и подрядчиками, ценности заботы также будут считываться и наращивать репутационный капитал бизнеса. Дело в том, что сотрудники, чувствующие заботу руководства, будут вести себя таким же образом и по отношению к другим людям. В итоге вырастает удовлетворенность клиентов, у компании появляются надежные партнеры, ориентированные на долгосрочное сотрудничество. Секрет прост: с тем, кто заботится о тебе, хочется продолжать диалог.

А вот симптомы проблем в корпоративной культуре, выраженные в том числе и через деструктивные тренды в коммуникации, укажут на токсичную среду, царящую в компании, что не добавит бизнесу выигрышных баллов.

Как формируется корпоративная культура заботы

Как уже отмечалось, для построения культуры заботы будет недостаточно составить внутренние регламенты и политики, определяющие те или иные действия. Копать здесь стоит гораздо глубже, увязывая заботу со смыслом деятельности и миссией компании. Живое участие работодателя должно стать ценностью, которую будет разделять топ-менеджмент, включая собственников и акционеров. Кроме того, усилия не стоит ограничивать привитием нового подхода только для топ-менеджмента, в задачи которого будет входить предоставление сотрудникам того, что подразумевается под словом забота. Эта культура внедряется и продвигается на коллектив организации, становясь непосредственной частью коммуникации и делового взаимодействия.

В этом вопросе важна последовательность. О заботе нужно не просто слышать и читать – ее нужно чувствовать.

Руководителям и лидерам рекомендуем вооружиться следующими практиками, которые продемонстрируют искреннее отношение:

1. Знакомьтесь с собственной командой – сотрудники заслуживают внимания руководителя, поэтому проводите разговоры один на один и групповые встречи, узнавая, что движет этими людьми. Не забывайте, что знакомство – это дорога с двусторонним движением, поэтому открывайтесь и сами подчиненным, рассказывая о себе и собственных ценностях.
2. Сострадание – человек не машина, поэтому и не застрахован от совершения ошибок, потери ресурса и энергии. Старайтесь демонстрировать понимание, стремясь разобраться, что помешало сотруднику подготовить безукоризненный отчет или почему сроки перехода на следующий этап проекта неоднократно переносятся. Здесь важно избегать обвинений и критики, а интересоваться тем, что происходит в жизни сотрудника – и личной, и профессиональной. Поразмышляйте о том, что могло бы повысить комфорт на рабочем месте, а также, чем помочь коллегам, чтобы добиваться лучших результатов. Не менее важно и продвигать культуру ошибок, рассматривая проблемы как источник информации, требующейся для роста и развития в дальнейшем.
3. Изучайте природу мотивации подчиненных. Прислушивайтесь к членам команды, стараясь понять, что ими движет и вдохновляет на работу. Это поможет ставить задачи с учетом интересов сотрудника, что в итоге повысит вовлеченность, ведь работа над тем, что доставляет удовольствие, помогает знакомиться с собой и раскрывать сильные стороны.
4. Предлагайте достойный социальный пакет, включающий в себя дополнительное медицинское страхование, полную или частичную оплату фитнеса и занятий другими видами спорта. Некоторые компании расширяют пакет возможностей для сотрудников: предоставляют бесплатное питание, организуют комнаты отдыха и эмоциональной перезагрузки в офисах. Помимо этого, отлично работают просветительские программы, направленные на воспитание культуры управления стрессом и следования принципам здорового образа жизни.
5. Продвигайте культуру прозрачности и открытости. Делитесь информацией о принимаемых высшим руководством решениях и планами по развитию компании. Запрашивайте обратную связь у подчиненных и щедро делитесь собственным мнением. Действенной практикой станет создание платформы, на которой сотрудники могли бы выражать собственные идеи и точки зрения, а также делиться предложениями.
6. Сформируйте план развития и обучения сотрудников. Демонстрируйте и словами, и действиями, что компания заботится о развитии сотрудников, предлагая программы прокачки hard и soft skills. Обучение будет продвигаться результативнее при составлении личных планов и треков развития, учитывающих бизнес-задачи компании. Не игнорируйте и мнение сотрудников о дефицитных компетенциях и знаниях.
7. Ставьте значимые задачи. На качество работы влияет не только компенсационный пакет и количество денег на зарплатном счете сотрудника по итогам месяца, но и сама деятельность. Никому не понравится из дня в день заниматься малозначительными поручениями, которые вроде бы и важны для бизнеса, но на результат не влияют. Ничто так стремительно не приводит к профессиональному выгоранию как бессмысленная работа, принявшая статус набившей оскомину рутины.
8. Поставьте в приоритет идеи соблюдения баланса между работой и личной жизнью, эмоционального здоровья, профессионального и личного развития.
9. Празднуйте общие успехи и памятные даты. Каждому человеку нравится, когда его работа получает признание, поэтому уделяйте время тому, чтобы воздавать по заслугам за хорошо выполненную работу. Причем фокусе зрения держите не только профессиональные победы, но и личные.

Вместе с тем, культура заботы – это понятие, которое выходит за пределы компании! Предлагайте сотрудникам и самим становиться агентами заботы, запуская корпоративные благотворительные и волонтерские проекты.

Продвигаясь на пути формирования и установления культуры заботы, не забывайте проводить качественные и количественные оценки эффективности предпринимаемых действий. Например, путем измерения уровня изменения текучести кадров, вовлеченности и удовлетворенности персонала. Запрашивайте обратную связь – и анонимную, и в порядке индивидуальных интервью, чтобы сотрудники поделились опытом и проблемами.

И, конечно, для компаний, которые заинтересованы в том, чтобы в коллективе воцарились принципы человечности и заботы, особое значение принимает процесс подбора и трудоустройства персонала. Это означает, что новые сотрудники должны не только соответствовать вакансии по профессиональным компетенциям и опыту работы, но и быть заинтересованными в ценностях заботы. Оценивайте кандидатов на предмет вовлеченности и веры в то, что коллеги достойны человечного и внимательного отношения.

Сложности в формировании культуры заботы или как предотвратить деструктивные тренды в коммуникации

Несмотря на то, что забота сама по себе является абсолютным благом, на пути к воплощению на практике подобной культуры возникают сложности. Часто сотрудники сопротивляются переменам, даже тем, что в перспективе сработают на них. В итоге возникают и начинают укреплять вес силы сопротивления, вкладывающиеся в развитие деструктивных трендов в коммуникации: обмен сплетнями и опасениями, резкое неприятие, игнорирование и саботаж необходимости изменяться.

Происходит это из-за страха неизвестности и опасений потерять стабильность. В подобных случаях предлагается проводить планомерную и систематическую работу с персоналом, разъясняющую особенности новой культуры и ее преимущества.

Кроме того, такое начинание должно исходить от высшего руководства компании, которое станет основным проводником и спонсором перемен, поэтому лидерам предстоит демонстрировать собственную приверженность новой культуре.

Стоит понимать, что трансформация культуры не происходит в одночасье! Настройтесь на прерывный процесс и только тогда культура заботы станет частью идентичности компании.