Командный менеджмент – изжили ли себя иерархические структуры

Организация управления по горизонтальному принципу давно не новинка менеджмента: такому пути с разной долей успеха следуют прогрессивные компании по всему миру, преимущественно стартапы и представители высокотехнологичного бизнеса. Анна Волобуева, член Высшего экспертного совета кафедры «Технологии командного менеджмента» рассказала о принципах устройства организаций и команд по горизонтальному типу управления, а также поделилась опытом реализации проектов, связанных с внедрением инструментов горизонтальных отношений.

Взгляд командного менеджмента на горизонтальное управление 

Характерные черты организации компаний по принципу горизонтальных отношений – уменьшение количества бюрократических процессов и передача ряда полномочий сотрудникам – давно востребованы в IT, банковской сфере, а также ритейле. Последние годы, когда мир познакомился с мировоззренческими концепциями VUCA и BANI, топ-менеджмент чаще озадачивается вопросом создания управленческих структур, гарантирующих гибкость, а также чуткую и оперативную реакцию на изменения. Такой подход помогает сохранять конкурентоспособность и расти даже в сложные времена.

Горизонтальный подход к управлению признается как адекватный ответ на турбулентность внешней ситуации, но и требует серьезного пересмотра процесса организации труда, мотивации персонала и подхода к найму новых работников.

Горизонтальные отношения в отличие от вертикальных рассматривают отношения между одинаковыми категориями сотрудников, в которых отсутствует присущая вертикальному управлению иерархичность и распределение полномочий от руководителя к подчинённым.

Как правило, в организациях с развитым горизонтальным управлением быстрее принимаются решения, не возникает конфликтных ситуаций, связанных с перекидыванием задач с подразделения на подразделение. Кроме того, в таких коллективах среда благоприятствует появлению ярких идей и подходов к организации труда, за счет того, что сотрудники склоны к предпринимательскому мышлению и демонстрируют сильную вовлеченность. Вместе с тем, подобный подход накладывает дополнительную нагрузку на руководителя, требует сильных управленческих компетенций и лидерских качеств, гибкости, в том числе и готовности утратить часть авторитарной власти над сотрудниками. Да, и сотрудники, которые могли бы удачно вписаться в горизонтальную компанию, также обладают рядом характерных черт:

• Самостоятельность и инициативность.
• Высокая мотивация и вовлеченность.
• Готовность брать на себя функции по тактическому воплощению стратегических задач, обозначенных топ-менеджментом.
• Навык генерации и воплощения идей.
• Взгляд на задачи компании, как на собственные.

По принципу горизонтальных связей также выстраиваются прямые контакты между сотрудниками, занимающими аналогичные должности в функциональных подразделениях, формируются проектные или кросс-функциональные группы, которые создаются для решения конкретных задач – разовых или регулярно возникающих.

Кроме того, в организациях с развитым горизонтальным управлением часто создаются условия для внутренней миграции сотрудников – перехода на работу в другое подразделение, что способствует накоплению лучших практик и предотвращает утечку кадров. И в конечном счете, подобные внутренние трансферы сказываются на управляемости компании.

Горизонтальные отношения уместны для всех бизнес-структур не зависимо от рода, сферы, специфики деятельности. Другое дело, что доля развития горизонтального управления в градации на уровне совершенствования кросс-функционального взаимодействия или перехода к высшей ступени – холократичной власти – определяется исходя из задач компании, действующей системы корпоративных взаимоотношений, этапа развития команды и готовности собственника и коллектива к изменениям.

Как выстроить горизонтальные отношения 

Поделюсь примером из практики, клиент – организация с жесткой иерархической структурой управления совершила ряд ошибок, пытаясь привить персоналу привычку давать обратную связь. До того, как обратиться к нам, с характерным для подобных структур рвением внедрялись нормы, правила, приказы. Вплоть до того, что согласно одному из изданных приказов, каждого руководителя обязали давать подчиненным обратную связь по установленному графику – пару дней в неделю. И, конечно, исполнение приказов жестко контролировалось. Не сложно представить настроения, которые царили в коллективе, как среди руководства, так и со стороны подчиненных... Наконец, обратная связь стала неприятной обязаловкой, когда соответствующие показатели получили отражение в личных KPI. Когда нас пригласили разрешить эту проблему, сопротивление достигло максимума, а заказчик не понимал, почему собственными силами справиться не удалось – казалось бы, ничего сложного, обратная связь – понятный инструмент, который требуется и руководителю, и сотруднику, но почему-то в этих обстоятельствах оказался принятым в штыки.

Правда в том, что никто не станет готовить торт, кинув комок теста в миску и хаотично замешав эту массу с кремом и пропиткой. Коржи выпекаются отдельно, а потом каждый из них кропотливо промазывается кремом. Компания, которая к нам обратилась, так и сделала – скинула информацию на персонал, ввела нормативы и процедуры, а сверху украсила кулинарное творение наказаниями. Результат оказался соответсвующий: травмированная структура с легкими элементами крема – обратной связи. Чтобы процесс работал на вертикальном уровне, важно наладить работу на горизонтальном уровне – как в торте. Если хочешь, чтобы получился шедевр, промазываешь по горизонтали каждый корж. Такая аналогия с кондитерским ремеслом помогла решить запрос заказчика – проект начался с налаживания обратной связи равных по статусу сотрудников – в топ-команде, на линейном уровне. То, что работает в команде людей одного статуса и становится естественным, действует, как лифт, который движется и вверх, и вниз.

Когда заходит речь об установлении горизонтальных связей и внедрении принципов горизонтального управления, то часто возникают идеи ввести нормы и правила, характерные для нормирования подобных команд. Однако менталитет русского человека таков, что прийти к договоренностям – половина дела, а вот исполнение не гарантируется. Между тем, система закрепления норм и правил в команде, как правило, проходит несколько стадий:

• Правила описываются.
• Правила проверяются и уточняются, а те, что оказались неработоспособными, исключаются.

За счет такого естественного хода дел появляются горизонтальные связи, которые, собственно, и обеспечивают нормальное взаимодействие в команде.

Какой сотрудник не выживет в горизонтальных отношениях 

Опять же, расскажу случай из практики командного менеджмента. Международная производственная FMCG компания нанимала профессионалов экстра-класса, перекупала у конкурентов ценных сотрудников, но столкнулась с тем, что некоторые из таких приобретенных звезд надолго в компании не задерживались, либо не раскрывались на 100%. Большинство из тех, кого нанимала компания, профессионально росли в жестких иерархических структурах, привыкли работать в собственном кабинете, с секретарем и другими благами цивилизации. А тут появляется перспектива переехать в open-space за чертой города, сидеть в зале на десятки рабочих мест, да еще плечом к плечу с линейным менеджером. Для европейца, который вырос в этой культуре, это нормальная ситуация, да и у нового поколения работников такая организация офисной жизни антагонизма не вызовет. А вот клиент столкнулся с тем, что у мастодонтов, которые привыкли к кабинетным формам жизни, open-space вызывал ломку – было неловко и неуютно трудиться в открытом помещении, возникали сложности с концентрацией. Там, где предполагалось, что руководитель в течение рабочего дня доступен и способен быстро включиться в решение проблемных вопросов, этого не происходило. Такие люди пытались искать укромные уголки, чтобы поработать спокойно и в тишине, а, не найдя сил смириться с обстоятельствами и встроиться в такой распорядок, увольнялись.

Яркий пример того, как высокопрофессиональные люди не выживают даже в визуально горизонтальной в культуре! И это, даже не касаясь гибких методов управления по Agile. Таким людям уже на входе в эту среду некомфортно. Поэтому при выстраивании организационной структуры и найме на работу стоит понимать, что сотрудникам, выросшим в культуре совещаний, перестроиться будет сложно. Даже если иерархическая структура управления порядком надоела, а сам сотрудник давно не разделяет ее ценностей, переход на новые рельсы потребует усилий, гибкости, готовности к переменам.

Роль лидера в горизонтальной команде 

На плечи лидеров горизонтальных команд ложится недюжинная нагрузка – такой лидер должен неизменно резонировать. Например, в иерархической структуре бизнес-процессы можно описать следующим образом – бросил камень и пошли волны: сверху дали поручение, спустили на уровень среднего звена, машина закрутилась. Частота этих волн регулируется внешней средой, условиями, задачами, которые решает компания.

В горизонтальной структуре лидер занимает место не на высоте, а на плоскости, а организация бизнес-процессов больше напоминает эквалайзер: лидер и задает амплитуду изменений, и сам участвует в процессе. Причем не только на уровне профессионального включения, но и, что важно, в плане эмоций, контента. 

Кроме того, лидер держит темп командного менеджмента, ведет по траектории единого смысла и целостного видения. Эти усилия требуют затрат, но рано или поздно лидерский бензин заканчивается, поэтому важно опираться на групповой ресурс и понимать, что коллектив сильнее, чем один человек.

Поэтому удержание горизонтальной структуры не происходит только за счет вожака стаи. Вопросы соблюдения норм и правил, сохранения смысла, видения и динамики распределяются среди участников команды. Энергию горизонтальной структуре задает не один человек, структура сама способна ее генерировать. Жизнь и движение – в руках команды, а вот тон и темп – задает лидер.

Такое положение дел накладывает на лидера задачи по раскрытию и поддержке талантов, переходу к распределенному лидерству. Осознание того, что вокруг сильные личности и профессиональные работники, для роста которых требуется создавать условия – не только решающий шаг на пути к истинному лидерству, но и важный элемент построения сильных и резистентных команд.

Помните, лидерский ресурс конечен, как в эмоциональном, так и в контентном плане, поэтому сегодня вокруг грамотных руководителей нет случайных людей. Напротив, коллективы формируют правильно подобранные сотрудники с необходимыми для решения бизнес-задач компетенциями, hard и soft skills. Поэтому, если хотите роста, вкладывайтесь в тех, кто рядом!

Правильные кросс-функциональные группы

Действенная кросс-функциональная группа соберется вокруг проблемы, решение которой представляет значение для участников – смысл быстрее и эффективнее консолидирует людей. Как правило, создание проектной группы, проектного офиса и другого подобного типа команд – некий административный шаг. Однако, сотрудники, собранные по номинальному принципу, не сработают как команда. К сожалению, иногда происходит так, что сотрудников делегируют на подобную работу по принципу: «Может быть там научится чему-нибудь». Между тем, кросс-функциональная группа – это территория коммуникации, участники которой заинтересованы в решении проблемы, движимы идеей принести компании пользу. В идеале и, конечно, с учетом уровня стоящей задачи стоит набирать лучших сотрудников по профилю. Построенные по такому принципу кросс-функциональные команды будут приносить пользу.

Например, нашему клиенту – организации-производителю компонентов для ракетно-космической отрасли предстояло значительно увеличить количество выпускаемой продукции. Не трудно догадаться, что речь шла о выполнении важнейших государственных задач. Несмотря на то, что организация, о которой идет речь, представляла собой жестко иерархическую структуру, проектный офис под решение поставленной задачи создавался по относительно гибкому подходу. В него вошли сотрудники разного возраста и квалификации, которым был понятен смысл совместной работы – сделать то, чего не было раньше – и это позволило объединить действительно вовлеченных людей. Добавлю, что в кросс-функциональных группах нет статуса и погон, они создаются под другие задачи, а при такой организации работы отсутствуют категории усталости – людьми движет смысл.