Технологии командного менеджмента помогают достичь экстраординарных результатов за счет системного формирования и развития команд. О моделях развития команд и завершении эры иерархических структур, видах мотивации и значении антихрупкости в командном менеджменте рассказал Максим Долгов, заведующий кафедрой «Технологии командного менеджмента» .

О системном подходе к развитию команд

Команда – это группа личностей, объединенных целью. Представьте такую ситуацию: я хороший, пришел туда, где все плохие, и все – у меня перестало что-то получаться. Это невозможно, также как и не существует личной эффективности в командной работе. Команда – это инструмент достижения результата за счет ресурса синергического эффекта. Таким сильным командным менеджментом отличался СССР. Например, штурмовые бригады стахановского движения показали, что правильная организация и мотивация поднимают производительность в шесть-семь раз. Такого результата в одиночку или группой, пребывающей в расслабленном режиме, не достичь.

Командный менеджмент – это совокупность науки и практики, направленная на повышение результативности групп и развитие групп в команды. Командами и групповой эффективностью занимаются многие науки и школы, в том числе социальная психология, психология труда, психология личности, педагогика и другие. В фокусе изучения такие вопросы как: конкуренция и сотрудничество, а также, почему люди выбирают конкуренцию вместо сотрудничества.

Метод объединяет наработки других модальностей социальных технологий. Системный подход к развитию командных эффектов предполагает взаимосвязанное и последовательное применение инструментов, например, коучинга, фасилитации и других с учетом особенностей группы, задач, среды.

Развитие команд

Модель формирования и развития команды 5F, автором которой я являюсь, рассматривает пять параметров:

1. Внешняя среда, которая, как правило, агрессивная, неопределенная.
2. Командная цель.
3. Лидер и потенциал лидера.
4. Состав и потенциалом состава.
5. Качество организованного взаимодействия.

Работа с командами начинается с диагностики, определения этапа развития группы и первых шагов, оценки лидера, мотивирующих смыслов и целей. Возможно, потребуется расширять кругозор, масштабировать личность, а потом и команду. Конкурировать нужно не с себе подобными, а с теми, кто на шаг впереди, при этом знакомиться только с самыми удачными практиками. Например, выступая перед доброй тысячей руководителей и рассказывая о примере создания глобальной экосистемы, найдутся в аудитории те, кто скажут: пример нерелевантен, «там» совсем другие бюджеты, подходы и так далее. Дело в том, что у россиян, в принципе, самооценка снижена, что также стимулирует мотивацию власти. Человек с адекватной самооценкой больше ориентирован на сотрудничество, готов делегировать больше. А вот худшие практики привлекательнее для слабой самооценки. Это типичная российская реакция на внешнюю среду.  Поэтому расширяйте сознание, изучайте топовые примеры.

В то же время, модель 5F предполагает использование и других инструментов для развития команды. Критерием выбора выступает прикладной характер инструмента для конкретного заказчика.

Какие задачи решает командный менеджмент?

Командное лидерство лежит в основе современного стиля управления и помогает создавать конкурентные преимущества за счет синергических эффектов взаимодействия людей, объединенных целью, смыслами, ценностями и видением.

Тренеры помогают оценить состояние команд в организации, а также выстроить и реализовать план последовательного развития. Также решаются задачи по сопровождению дружественных поглощений и слияний, экологичным объединением интересов, формированию команды, которая возьмет лучшее из культур объединенных структур. Работаем с запросами владельцев среднего, малого бизнеса, которые, достигая «потолка», задумываются о перспективе, но не понимают вектора развития.

Часто случается и так, что бизнес процветает, но управляется в ручном режиме, тогда некоторые процессы без участия собственника встают на паузу. Это, кстати, создает риск эмоционального выгорания: человек крутится как белка в колесе и загоняет себя в стресс. Однако как разобрать это колесо, отпустить контроль, сформировать и развивать управленческую команду, становиться лучше вместе – неизвестно. Такие проблемы мы тоже помогаем решать.

Обращаются и те, кто уже достиг результата, но хочет продолжать кратно расти, что требуется в ситуациях жесткого конкурентного столкновения. Например, в ритейле, где конкурировать за счет цен не представляется возможным.

Целый сегмент вопросов связан и с тем, как при дефиците профессиональных кадров создать качественный сервис. В таких случаях применяются технологии формирования команд, культуры, ориентированной на потребителя.

Часто возникают проблемы с тем, что менеджмент обучен руководить проектами, но не проектной группой. Поэтому любой руководитель проекта может обратиться к нашим технологиям за помощью по наращиванию компетенций для управления динамикой, ритмичного достижения результатов и роста показателей.

Антихрупкость для командного менеджмента

Американский ученый и консультант по менеджменту Уильям Деминг говорил: «Вы не обязаны меняться. Выживание – дело добровольное». Агрессивная внешняя среда заставляет компании развиваться либо уходить с рынка, не последнюю роль в этом процессе играют способность быть антихрупкими, применение грамотных подходов к мотивации и постоянное развитие.

Антихрупкость – это способность становиться сильнее, взаимодействуя с агрессивной внешней средой. То есть, чем среда агрессивней, тем больше потенциал развития. Российский эксперт по бизнес-стратегиям Сергей Макшанов говорил: «Чем ситуация сложнее, тем больше шансов. Если хочешь быть сильным, ищи, создавай шансовые ситуации». Антрихрупкость в действии!

Сегодняшние тенденции показывают, что иерархические структуры в изменчивой среде не работают, а затягивают время, скорость реакции, соответственно снижают адаптивность, не создают условий для антихрупкости. Поэтому и происходит перестройка иерархических организаций в взаимосвязанные самоуправляемые команды. Это отражается и в государственном муниципальном управлении нашей страны. Даже государственные структуры становятся менее иерархичными и гибкими. Ситуации неопределенности и турбулентности такие изменения подстегивают и ускоряют. На практике я убедился в том, что вещи, которые не согласовывались, не принимались годами, реализуются за неделю.  

Самоуправляемость – центральный показатель антихрупкости. В сильной команде функции связаны между собой: если сотрудник отсутствует на работе или перегружен другими проектами, горящие задачи выполнит другой. Команда действует, развивая силу в сложных ситуациях и, естественно, усиливает каждого игрока за счет взаимных обязательств, помощи, оперативной реакции, поддержки нужной информацией, единого информационного поля.

Чем выше благосостояние, тем больше невротизация. Когда нечем заняться, а в банке хранится финансовая подушка, начинаешь думать о смысле жизни. В периоды турбулентности, появлении новых сторон внешней среды, крайне важно понимать, что успехи относительны. Как говорил Уинстон Черчилль «Успех — не окончателен, неудачи — не фатальны, значение имеет лишь мужество продолжать».

Поэтому, говорить об эффективности организации, без командного управления, гибкого взаимодействия, оперативной перегруппировки невозможно. XXI век – это эра команд. Если хотим быть антихрупкими и адаптивными к меняющейся среде, компетенции командного лидерства – умение создавать и развивать команды, быть командным игроком – стоит преподавать в школах и на первых курсах вузов.

Перестроить команду с мотивации власти к мотивации достижения

За полтора года до начала пандемии Центр Командных Компетенций начал исследование около 200 команд производственных предприятий. Результат получился закономерным, но, тем не менее, не радостным. Дело в том, что если брать личные характеристики лидеров, то остается превалирующей мотивация власти, а не достижения. В иерархических структурах те, у кого мотивация достижения выше мотивации власти, не выживали. То есть пока борешься за результат, занимаешься исследованиями, доброжелательные коллеги… К месту приходятся другие компетенции: умение обогнать соседа, создать альянсы и так далее. Другое дело – жать на результат. В стахановской бригаде коньюктурщик не задержался бы, потому что тогда требовался только результат.

Нет различий между государственно-муниципальным управлением и бизнесом. Даже в среднем и малом бизнесе, где с точки зрения ресурсов и бюджетов, делить нечего, мотивация власти превалирует. Чтобы создавать и развивать современные команды единоличное командное лидерство стоит трансформировать в лидерство распределенное, предусматривающее разделение власти, создание благоприятных условий для соратников, которые способны сделать лучше и круче. Вместо этого силен страх делиться лидерством и полномочиями.  

Часто лидер заявляет: «Буду развивать команду, чтобы быть антихрупкими, отвечать на вызовы», словом, цитирует речь мотивационного спикера. А когда доходит до дела, спрашиваешь, какая команда нужна и для чего, выясняется, что это ресурс для воплощения личных целей. Тогда зачем коллективу быть гибким, проявлять инициативу и развивать лидерство с харизматичным руководителем, которому не только доверяешь, но и перекладываешь на него ответственность.

Лидерам важно учитывать, что мотивация власти невротизирована. Связана с травмами, боязнью неудачи, страхами, предательством, а также попыткой доказать собственную ценность. Эту проблему подсвечивает удаленное управление, которое пугает руководителей невозможностью достигнуть результатов, не контролируя процесс.

Зачем профессионалам объединяться

Будущее – за объединениями, открывающими потенциал качественно другого уровня. Россия – страна не только природных ресурсов, но и интеллектуальных: креатива, способности создавать и творить, генерировать новые решения. Академия социальных технологий – как раз такое сообщество. Это коллаборация профессионалов высочайшего уровня, сильное интеллектуальное сообщество, в котором хочется быть.

Например, костяк кафедры «Технологии командного менеджмента» – эксперты Центра Командных Компетенций, управляющим партнером которого я являюсь, а также опытнейшие коллеги – новаторы, которые стояли у истоков метода в России. Наше сообщество объединяет не только близость методик и видения, но и единая теоретическая база, бэкграунд. Появляется много самородков с прорывными идеями, которые нередко полезны и результативны, но не обоснованы – без владения азами и основами сделать это сложно. Например, IT-компании используют прогрессивные инструменты Agile и Scrum, суть и идея которых не новы, но позволяющих досконально разобраться в этих подходах первоисточников, как правило, никто не знает.

Также кафедра объединяет авторов собственных разработок, в том числе и обучающих других экспертов. На кафедре много специалистов национального уровня и тех, кто движется к этому. В этом и заключается смысл нашего сообщества – содействие развитию профессионалов.

Например, мой путь в командном менеджменте – 30 лет связан с образованием и развитием, а вопросами команд специализировано занимаюсь с 2000 года. В юности работал в пионерской организации, председателем совета дружины, секретарем комитета комсомола. Пионерско-комсомольское прошлое повлияло на выбор профессии. По первому образованию я социальный педагог-психолог. В 1992 году волею судеб оказался на пятнадцатидневной методической группе Нины Юрьевны Хрящевой, ушедшей в 2014 году, – профессионала номер один в России в области профессиональных коммуникаций и методологии тренингов.

Это определило выбор вектора профессионального развития, стало понятно, что в практической психологии – это тренинги. Проведение тренингов – это вызов, который дает больше, чем планируешь, рождает и результат, и эмоции. Получил второе образование – социальная психология труда, затем программу подготовки тренеров в Институте тренинга. Позже обучался у коллег, проходил специализированные курсы, в том числе год по Кливлендской Модели в гештальт-подходе. Это серьезно расширило представление о мире, показало, что мир и люди сложнее, чем кажутся.

Для отбора кандидатов на кафедру проводится социально-психологическое тестирование с оценкой индивидуальных особенностей, даются объективные рекомендации относительно того, какие варианты работ с командами специалисту подходят. С учетом этого могут быть предложены варианты по компенсации, развитию и специализации или дополнительные курсы, литература. При решении о приеме в состав экспертов кафедры учитываются результаты прохождения теста, защиты диплома, демонстрации практики, рекомендации нескольких экспертов.

Конечно, участие такого сообщества в законопроектной деятельности по регулированию профессиональных норм трудно переоценить. Для создания работающих законов видится обязательным вовлечение в нормотворческую деятельного экспертного сообщества как носителей компетенции. В нашей сфере помогающих профессий, как и в другой, слишком много тонкостей. Ну, не могут профессии коучей, организационных консультантов, клинических психологов регулироваться одним стандартом!

Важно и то, что Академия помогает человеку не только сориентироваться в предложениях на рынке и выбрать то, что поможет решить больной вопрос, но и выступает гарантом качества предоставляемых услуг. Сегодня представители антропопрактических профессий воспринимаются неоднозначно. Тренера принимают за тимбилдера, тимбилдинг считают технологией на уровне анимации, а эксперта по развитию команды – диджеем или тамадой.

Между тем, грамотно спланированное мероприятие дает удивительные результаты, работает на создание доверия. Вспомните поговорку «Все равно, кто против тебя, важно, кто рядом», которая ярко иллюстрирует изменение сознания и поведения членов команды, которое достигается посредством тимбилдингов. Такие инструменты крайне важны для создания нужных смыслов и переноса полученных эффектов на практику.

Часто встает вопрос об экономической отдаче и KPI таких мероприятий. А между тем их актуальность и необходимость постоянно растут.