Делегирование – навык № 1 для руководителей, который позволяет распределять рабочую нагрузку, снимая часть задач с себя, и способствовать профессиональному росту команды. Однако этим инструментом требуется уметь правильно пользоваться, чтобы не совершить ошибок делегирования и не навредить продуктивности коллектива. В этой статье Академия социальных технологий расскажет о том, как правильно ставить задачи подчиненным и какую нагрузку может и должен передавать лидер команде.

Важность делегирования для роста бизнеса и личной продуктивности

Делегирование – распределение задач между членами команды, направленное на то, чтобы нужный результат обеспечивался вовремя и с высоким качеством – помогает руководителю сфокусироваться на стратегическом планировании и развитии компании или команды. Происходит это за счет того, что менеджеры получают возможность подключиться к рутинным и менее важным задачам, которые, вместе с тем, работают на их развитие и раскрытие потенциала.

Кроме того, перепоручение дел подчиненным повышает и скорость, и качество работы – у менеджеров часто больше времени и ресурса на выполнение той или иной задачи. Часто у сотрудника уже есть подходящий опыт исполнения того или иного поручения, уникальные навыки и знания, что сокращает время работы.

Работает на результат и ответственность, которую возлагает руководитель на сотрудника, ставя новую задачу. Привлечение к дополнительным обязанностям, конечно с учетом нагрузки и состояния сотрудника, выводит из зоны комфорта и помогает сотрудникам работать с полной отдачей. Таким образом, делегирование способствует росту и развитию персонала.

Но и не только! За счет использования этого инструмента достигается мобильность коллектива, что повышает гибкость и адаптивность команды. В условиях быстро меняющегося рынка и неизменной турбулентности это делает компанию более способной оперативно реагировать на изменения.

Перечисленные факторы делают делегирование важнейшим навыков для лидеров. Важным, но вместе с тем и сложным – практику этого инструмента придется постоянно оттачивать. Однако в результате руководитель получает бонус в виде снижения уровня стресса, возможности сосредоточения на новых идеях и проектах, а также открытой и благоприятной атмосферы сотрудничества в коллективе.

Как определить, какие задачи стоит делегировать, а какие – оставить себе 

Первый шаг на пути к делегированию – определение спектра задач, которые стоит передать другим. Речь идет о поручениях, не требующих уникального набора навыков и опыта, поэтому они могут быть выполнены кем-то другим.

В этот список попадают следующие задачи:

1. Мелкие поручения – руководители часто откладывают кажущиеся несущественными несрочные задачи, которые не только скапливаются, рискуя обернуться снежным комом, но и оттягивают на себя внимание и энергию.
2. Рутинные задачи – поручения, которые не требуют специфических навыков и опыта, но отвлекают много времени.
3. Трудоемкие задачи – крупные и многосоставные дела, которые требуют аналитической работы, сбора статистики и других сведений. Как правило, можно поручить эту подготовительную работу сотруднику, а подключиться к выполнению – на решающем этапе.
4. Задачи, требующие обучения и подготовки – большие проекты часто включают в себя подзадачи, выполнить которые не представляет особого труда, если предварительно объяснить, что требуется сделать и в каком порядке.
5. Сложные задачи, не соответствующие опыту управленца – стоит передавать задачи, для выполнения которых не хватает компетенций или опыта. Например, сотрудник, владеющий основами составления презентаций, справится и быстрее, и представит более качественный результат.
6. Срочные задачи – задачи, которые вступают в конкуренцию с другими приоритетами, стоит делегировать подчиненным, чтобы они выполнялись параллельно с другими важными поручениями.

Далее потребуется четко сформулировать описание каждой делегируемой задачи, ожидания по качеству и сроки. После постановки задачи будьте открыты и доступны для подчиненных, предоставляя необходимые рекомендации и контролируя результат по мере прогресса.

И, наконец, помните, что некоторые задачи никогда не стоит делегировать. Речь идет о кадровых вопросах, управлении персоналом или конфиденциальных поручениях.

Как оценить компетенции и потенциал сотрудников для выполнения делегированных задач

Прежде чем распределять задачи, тщательно оцените навыки, опыт и слабые стороны членов команды. Учитывайте, что не все сотрудники одинаково сильны и компетентны, и исходя из этого делегируйте поручения. Например, поручения, связанные с вниманием, стоит передавать тем, кто ориентирован на детали, а вот стратегические вопросы – подойдут сотрудникам, обладающим масштабным мышлением.

Кроме того, оценивайте и нагрузку членов команды, чтобы не перегружать тех, кто и так работает много.

Обратите внимание на инициативных и целеустремленных сотрудников, которые стремятся выполнять больше работы, чем предусмотрено должностным функционалом. Очевидно, что такие люди стремятся к лидерству и мотивированы на раскрытие потенциала – игнорирование потребностей подобных специалистов способно привести к выгоранию.

Убедитесь также, что сотрудники обеспечены необходимыми ресурсами – информацией, инструментами и другими материалами. Если требуется, проведите предварительную подготовку, чтобы повысить уверенность и компетентность.

После выполнения задач проанализируйте результаты – достигнуты ли цели, имели ли место отклонения от первоначального плана. Такая ретроспектива поможет принять правильное решение, когда предстоит вновь делегировать задачи. Помните, что оценка эффективности работы членов команды при делегировании задач – непрерывный процесс, требующий слаженного взаимодействия, мониторинга и участия руководителя.

Также запросите у сотрудников обратную связь относительно сложности поставленной задачи, а также того, как была поставлена задача и что можно улучшить.

Собрав необходимую информацию, вносите коррективы в дальнейшие действия – подумайте, стоит ли закрепить задачи за сотрудниками на постоянной основе, либо сделать это после дополнительного обучения.

Преодоление страхов и барьеров: как научиться доверять команде

Делегирование представляет собой более сложный процесс, чем просто распределение задач между сотрудниками – оно требует конструктивного и открытого общения и готовности руководителя снизить градус контроля.

Часто же попытки использования инструмента делегирования разбиваются о недоверие к команде – сотрудники много и усердно работают, но допускают ошибки и не всегда принимают обоснованные решения. Поэтому руководители и сосредотачивают львиную долю дел на самом себе.

Однако доверие – сложная проблема, включающая в себя комплекс факторов. Расскажем о некоторых из них:

1. Доверие к личности – этот аспект отражает степень близости членов команды друг к другу и задает направление командной работы. В коллективах со 100 % доверием сотрудники заботятся о коллегах в личностном плане и учитывают их интересы, как если бы речь шла об их собственных.
2. Доверительное общение – такая коммуникация способствует сотрудничеству и делает общение сотрудников между собой безопасным. Речь идет не только об обмене информацией и статусом выполняемой работы, а о праве высказаться на тему проблемных моментов и спорных вопросов. Благодаря доверию сотрудники общаются открыто и честно, чувствуют себя безопасно, делясь опасениями и признавая ошибки.
3. Доверие к потенциалу – признание руководителем способностей и возможностей сотрудников, а также вера в то, что человек справится с порученным делом – способны творить чудеса. Иногда сотрудникам требуется только лишь поддержка и наставление руководителя, чтобы обрести веру в себя, начать действовать и приносить результаты.

Стоит отметить, что руководителя, помимо доверия, сопровождает и ряд других страхов: работа будет выполнена не качественно; потребуется больше времени, чтобы объяснить и проконтролировать выполнение; ошибки будут стоить очень дорого.

Как делегирование помогает развивать навыки и уверенность в себе

Чтобы преуспеть в этом начинании, начните с делегирования небольших и некритичных задач – речь идет об управляемых процессах, как с точки зрения сложности, так и временных требований. Позвольте сотрудникам, выполняя задачи развивать навыки и взращивать уверенность в себе. Это также поможет учиться на ошибках, не боясь грозных последствий.

Чтобы снизить сомнения сотрудников в себе и своих силах, спросите, в каких областях они хотели бы развиваться и какие виды деятельности вызывают интерес. Старайтесь учитывать эти пожелания при постановке задач – поручаемое дело должно соответствовать задатку и потенциалу сотрудника.

Сопровождая команду на пути прогресса, удостоверяйтесь в том, что сотрудники видят и чувствуют поддержку. Не отказывайте в дополнительных ресурсах и советах, другом требующемся участии.

Предоставление сотрудникам возможностей для роста и совершенствования навыков будет поощрять их дальнейшее развитие, укрепляя уверенность и взращивая сильных лидеров.