Сегодня большинство компаний осознают важность развития персонала и инвестируют в обучение людей, направляя средства и усилия на подготовку кадров. Независимо от размеров вложений, часто руководители остаются разочарованы результатами: полученные знания не находят должного практического воплощения.

Можно, конечно, переложить ответственность на бизнес-тренера или неудачный выбор программы подготовки. Между тем проблема часто скрывается гораздо глубже. В новой статье Академии социальных технологий рассмотрим, что тормозит внедрение знаний в работу.

Основные барьеры: от страха ошибок до нехватки времени

Кажется, что учеба должна точно восприниматься работниками как позитивное событие, которое несет расширение профессиональных компетенций, карьерный рост, личностное развитие. Однако все куда сложнее. Предложение повысить квалификацию часто вызывает реакцию, противоположную ожиданиям: вместо энтузиазма появляется сопротивление.

Причина в том, что учеба выступает своеобразным катализатором перемен, нарушающим устоявшийся порядок вещей.

Из-за подсознательного страха перемен возникают психологические преграды. Часто для людей перемены ассоциируются с дискомфортом, неуверенностью и риском допустить ошибку. Возникают сомнения в собственных силах из-за негативного опыта прошлого или отсутствия четкого понимания выгод от учебы. Появляется тревога из-за дефицита времени или способности освоить предложенный материал. Страх потерять стабильность и комфорт преобладает над рациональностью, заставляя отказаться от перспектив. Это формирует внутренний барьер, затрудняющий восприятие информации.

Таким образом, трудности, возникающие во время учебы, обусловлены как внутренними ограничениями, так и объективными обстоятельствами внешней среды. Преодоление этих барьеров станет ключом к успеху реализации образовательных инициатив.

Роль руководителя в «послеобучении»

Руководство компаний часто сталкивается с парадоксальной ситуацией: несмотря на серьезные инвестиции в корпоративное образование, далеко не сразу удается внедрить полученные работниками знания в практику бизнеса. Здесь возникают две проблемы, ограничивающие продуктивность.

Первая проблема заключается в дефиците внимания и времени со стороны руководителя. Из-за загруженности менеджеры могут неверно оценивать степень готовности работника, считая, что тот пока не достиг необходимого уровня компетентности. Это вызывает неоправданную задержку в предоставлении сотруднику новых обязанностей и полномочий, соответствующих освоенным навыкам.

Вторая преграда связана с внутренней неуверенностью самих работников. Обучившись новым методикам и инструментам, ряд людей испытывает страх перед возможной ошибкой и боязнь последствий активного поведения. Такое состояние сдерживает инициативу и замедляет внедрение новоприобретенного опыта в повседневную работу организации.

Результатом совместного воздействия обоих факторов становится частичное или вовсе несвоевременное применение результатов корпоративных тренингов и курсов. Итоговый эффект от инвестиций в образовательные проекты снижается, что ставит под сомнение целесообразность дальнейших аналогичных мероприятий.

Чтобы максимизировать ценность тренингов и преобразовать знания в бизнес-результаты, рекомендуется реализовать следующие меры:

1. Предварительная оценка программ

Важно регулярно устраивать аудит стратегических, публично анонсированных и финансово емких программ обучения. Обязательным условием участия должно стать подтверждение от непосредственного руководителя сотрудника относительно наличия необходимых ресурсов для освоения материала и понимания путей его дальнейшего практического применения.

2. Определение зоны ответственности начальства

Также стоит формализовать ответственность руководителей за участие персонала в обучающих мероприятиях. Акцент делается на обязательствах менеджера по контролю прогресса обучения и подготовке рабочих проектов, помогающих незамедлительно применять новые компетенции на практике.

3. Утверждение кандидатов руководством

Стоит усилить роль руководства в принятии решений о допуске сотрудников к учебе. Каждый кандидат должен непосредственно получать одобрение от вышестоящего начальника, принимающего решение на основании перспектив и пользы учебы для конкретного подразделения и компании.

4. Подготовка сотрудников и постановка целей

До начала каждого курса рекомендуется организовать персональные беседы руководителя с подчиненными. Важно совместно определить конкретные цели учебы, обсудить преимущества и перспективы, возникающие после завершения обучения. Сотрудник должен четко сформулировать собственное видение применения компетенций в текущих и будущих проектах.

5. Предоставление возможностей для практики

Важно гарантировать сотрудникам необходимые условия и поддержку для участия в образовательной деятельности, включая выделение времени и финансовых ресурсов. После завершения программы руководитель обязан содействовать применению навыков путем предоставления практических заданий, внедрения материалов в рабочие процессы и поощрения новаторского подхода.

По завершении курса важно установить контроль над внедрением свежих знаний и закрепить механизмы мониторинга успешности освоения компетенций. Результативность программы должна регулярно оцениваться посредством анализа реализованных проектов и достигнутых показателей производительности. Кроме того, стоит поддерживать среди сотрудников позитивную мотивацию к занятиям, внедряя внутренний обмен знаниями и создавая специальные площадки для распространения действенных практик. Важно разработать инструменты поддержки работников в поиске и выборе образовательных программ, ориентируя персонал на самостоятельное развитие.

Как помочь сотрудникам встроить знания в ежедневную работу

Корпоративное обучение преследует одну главную цель — преобразовать поведение сотрудников: улучшить взаимодействие с клиентами, повысить качество продукта, рационализировать процессы и сэкономить рабочее время. Бессмысленно заниматься формальным обучением ради галочки. Истинное развитие достигается путем внедрения учебных мероприятий в рабочие задачи.

Серьезную роль играет адаптация подходов к специфике конкретной команды. Применение методов коучинга и менторства помогает участникам самостоятельно искать решения и мобилизовывать внутренние ресурсы для преодоления возможных сложностей. Подобный подход повышает осознанность участников и обеспечивает органичное внедрение нововведений, поскольку люди охотнее поддерживают изменения, понимая их значимость и необходимость.

Исследования подтверждают, что грамотная схема учебного процесса и продуманная интеграция усвоенного материала в ежедневную практику требуют учета особенностей конкретных навыков и аспектов мотивации. Если речь идет о мягких навыках, упор делается на разъяснении ценности и пользы их применения, подчеркивая преимущества не только для самого сотрудника, но и для коллег и клиентов. В отношении жестких навыков целесообразно предоставить сотрудникам свободу экспериментировать и самим выбирать способы их применения в деятельности.

Подходы к посттренинговому сопровождению

Ожидать 100% переноса новых навыков в рабочую среду без дополнительной поддержки и систематического напоминания — утопия. Поэтому серьезное значение приобретает посттренинговая поддержка, задача которой заключается в закреплении материалов курса.

Процесс посттренинга представляет собой естественный продолжительный этап образовательного цикла, обеспечивающий постоянное сопровождение и всестороннюю поддержку сотрудников после окончания учебной программы. Цель — углубить понимание пройденного материала, укрепить навыки и интегрировать их в работу.

Вернувшись на рабочее место, участник тренинга зачастую сосредотачивается лишь на одном-двух наиболее привлекательных аспектах, игнорируя остальные важные моменты. Задача эксперта по сопровождению состоит в выявлении тех элементов тренинга, которые остались незадействованными, и помощи сотруднику в полноценном внедрении новых умений.

Значительно повышается эффективность посттренинга, если менеджер по сопровождению лично участвовал в основном образовательном мероприятии. Такое участие позволяет менеджеру ясно понимать структуру и содержание тренинга, своевременно оценивать прогресс каждого участника и оперативно предлагать индивидуальные рекомендации для дальнейшего улучшения результатов.

Формы посттренинга разнообразны и зависят от поставленных целей. Они включают практические сессии, методики наставничества, а также различные инструменты оценки, такие как метод «тайного покупателя».

Еще одна форма — создание специальной среды, поддерживающей усвоение и закрепление навыков. Здесь используются как материальные поощрения, так и разнообразные системы нематериальной мотивации, подкрепляемые эффективным контролем со стороны руководства.

Методы проведения посттренинга многообразны и включают интерактивные элементы, такие как ролевые и ситуационные игры, воссоздающие реальные профессиональные сценарии, а также деловые игры и активные групповые обсуждения.

Дополнительно посттренинг может предусматривать оценку текущих достижений и повторные образовательные модули, призванные гарантировать интеграцию навыков в общую корпоративную культуру.