Фасилитация группы – как организовать процесс, исходя из типа корпоративной культуры

Фасилитатор – это эксперт, который поднимает командные обсуждения на новый уровень, помогая участникам договариваться и находить решения, которые устроят каждую из сторон. Принципиальное отличие фасилитации от модерации заключается в том, что ведущий встречи не должен профессионально владеть рассматриваемым вопросом, однако должен понимать динамику работы группы и организовывать процесс таким образом, чтобы участники достигали поставленных целей общения. В этой связи для результативной фасилитации группы крайне важно учитывать тип корпоративной культуры, который характерен для участников встречи – формальные и неформальные законы, определяющие порядок социального взаимодействия. На примере проведения стратегической сессии об изменениях порядка фасилитации в разных корпоративных культурах согласно подходу Спиральной динамики, рассказала эксперт кафедры «Фасилитация и модерация» Елена Руденская.

Что такое Спиральная динамика

Теория Спиральной динамики – это подход к анализу уровня развития команды и корпоративной культуры (авторы – Клер Грейвз и Дон Бек).

Конечно, можно также использовать стадии развития организации по Ларри Грейнеру или схему жизненного цикла компаний Ицхака Адизеса. Это понятные рабочие схемы! Но вот, когда запрос касается команды, то Спиральная динамика дает детализированную картинку – демонстрирует и стадию развития организации, и отдельных сотрудников.

Идея концепции заключается в следующем. Спиральная динамика – это системный подход к пониманию эволюционного развития личностей, команд, организаций, стран. Как человек, так и организация эволюционно развиваются по спирали, проходя конкретные стадии. Для каждой стадии характерны доминанты – ключевые ценности, общие элементы культуры, убеждения, особенности взаимодействия, проявлений и так далее.

Для удобства эти стадии поделены на восемь цветов-уровней, где бежевый – уровень выживания, а бирюзовый – высший – холистический – уровень развития. Иногда также описывается девятый уровень – коралловый, который приходит на смену бирюзовому.

Расскажу подробнее о характеристиках уровней:

• Бежевый – уровень выживания (инстинкты) – речь идет об индивидуальном выживании, где корпоративной культуры еще нет.
• Фиолетовый – племенной порядок (безопасность) – формат семейных компаний, где корпоративная культура построена на «семейных» ценностях.
• Красный – подавляющая империя (стремление к власти) – корпоративная культура построена на силе власти и подчинения авторитетам.
• Синяя – авторитарная структура (порядок) – регламентированная корпоративная культура, с четко прописанными процессами и процедурами.
• Оранжевый – предпринимательство (успех) – корпоративная культура, где каждый борется за право быть успешнее или лучше.
• Зеленый – социальные связи (общество) – корпоративная культура консенсуса, где согласие и наличие смыслов иногда весомее бизнес-задач.
• Желтый (открывает второй порядок иерархии) – системный поток (ориентация на процесс или игру) – корпоративная культура смыслов и интеграции.
• Бирюзовый – холистический организм (ориентация на синтез) – горизонтальная корпоративная культура с высокой автономией команд.

Зачем учитывать тип развития корпоративной культуры при фасилитации группы

В этой статье в качестве примера формата фасилитации группы будут использоваться стратегические сессии – метод командной управляемой работы над стратегическими задачами бизнеса. И, конечно, организация подобного формата сессий требуют понимания законов развития и трансформации сложных систем, потому что корпоративная культура организации, как и все живое, имеет собственную динамику. Соответственно, фасилитатору важно учитывать не только контекст и задачу, но также уровень команды и корпоративной культуры.

Знание особенностей той или иной системы располагает рядом преимуществ:

• Дает возможность управлять процессом.
• Дает понимание логики и траектории развития, а также смысла и содержания тех или иных кризисов, поиска путей выхода с эволюционной точки зрения.
• Дает понимание природы внутренних конфликтов. Например, часто причиной становятся ситуации дисбаланса уровня личного развития части топ-менеджмента и развития организации.

В чем заключаются различия в фасилитации группы с учетом типа корпоративной культуры

Расскажу, как это устроено на практике. В поле Спиральной динамики выход из кризиса происходит через решения, соответствующие следующему уровню. Например, на синем уровне кризис иногда проявляется в виде излишней регламентированности процессов и забюрократизированности, что и приводит к приостановке роста или развития бизнеса.

Путь к преодолению этого кризиса открывается через привнесение элементов культуры следующего уровня. В этом случае – через проявления индивидуальных достижений и поиск возможностей, то есть доминант и ценностей следующего – оранжевого уровня.

А вот для фиолетового уровня в стадии кризиса, когда появляется скрытый саботаж, интриги и альянсы, мешающие продуктивности бизнеса, вариантом решения становится переход к культуре силы власти – авторитарный лидер берет бразды правления и действует в интересах бизнеса. Добавлю, что для этого уровня проведение стратегических сессий часто не имеет большого смысла – для принятия необходимых решений хватает и частных консультаций с собственником или топ-менеджментом.

В этом смысле уровень развития определяет готовность компании или команды к трансформации, а также границы вопросов для проработки и решений, которые вправе принимать команда.

Например, «красному» руководителю, услышавшему на форуме о «бирюзе» и желающему, чтобы сотрудники тоже начали разрабатывать решения, важно пояснить детали и задать вопросы относительно готовности отдать сотрудникам вместе с ожиданиями результатов и соответствующие полномочия, а также необходимый уровень автономии, самоуправления и другие ресурсы. Кроме того, руководителю потребуется готовность принимать стратегические решения, разработанные командой. Вопросы, конечно, неприятные, но необходимые! Из ответов вытекает, какие задачи и материал стоит выносить на сессию, чтобы далее не произошло обесценивания решений команды из-за того, что культура принятия решений в компании пока не готова к таким вариантам.

При проведении стратегических сессий в компаниях уровня «желтый», «бирюзовый» фасилитатор часто выступает в роли командного коуча. Для таких команд крайне полезны развивающие вопросы, при том, что навыки социальной фасилитации могут уже практиковаться командой.

При работе с «синими» важно учитывать привычку к четко выстроенным и регламентированным процессам, которая вызывает сложности на этапе генераций решений – особенно в формате out-of-the box. Здесь также требуется предварительная подготовка и заранее подобранные техники фасилитации. Например, латеральное мышление или проективные методики, с которыми команда выйдет за рамки привычных паттернов. Однако отмечу, что фасилитация группы, находящейся на «синем» уровне культуры, подразумевает аккуратность в проведении стратегических сессий как таковых – культуры разработки командных решений на этом уровне еще не сформировано.

На уровне «фиолетовых» культур также возникают нюансы в стремлении «никого не обидеть» (если все же стратегическая сессия проводится). Поэтому, если нужен фактологический разбор ситуации, предлагайте излагать факты на стикерах (без подписи) или же принудительно назначайте роли (например, с помощью метода фасилитации «Шесть шляп»: участникам выдаются и роли «критиков», а значит, нет риска вызвать обиду – это ведь роль!).

Таким образом, для каждого уровня характерны особенности как проектирования, так и проведения сессии.

 Что стоит учитывать при фасилитации группы по типу корпоративной культуры

Ключевая идея теории Спиральной динамики: прыжки на два-три уровня в эволюционном развитии компаний невозможны. Соответственно, из красного или синего шагать на бирюзовый уровень, минуя остальные – это утопия. Если не учесть этот момент и пойти за запросом заказчика, то вероятен риск получить на выходе разочарование из-за неоправданных ожиданий.

Уровень корпоративной культуры определяет и сценарий поиска эффективности или выхода из кризиса. Так, например, запрос «повышение эффективности» будет неодинаково воплощаться в разных типах культур.

Дело в том, что для каждой культуры характеры так называемые светлые и темные проявления. Часто же этот запрос звучит, когда проявлений темных сторон становится слишком много. Например, на синем уровне – излишняя бюрократизация, на оранжевом – выгорание команды в постоянной гонке за успехом и т.д. Здесь, зная особенности текущего уровня корпоративной культуры, фасилитатор включает в стратегическую сессию «правильные» вопросы, которые будут развивающими для команды.

Как определить уровень развития корпоративной культуры компании

Для этого используется диагностика, которая, конечно, проводится с оглядкой на то, что абсолютно монохромных культур нет – любая культура по Спиральной динамике содержит элементы предыдущих уровней. И важно не запутаться в этих проявлениях!

Для диагностики используются официальные опросники – например, VSQ, но подобные методы не в каждом случае будут удобны. Я предпочитаю проводить такую диагностику в ходе интервью со стейкхолдерами и участниками сессии.

Также оцениваю доминирующие в корпоративной культуре ценности, установки и поведенческие паттерны, которые проявляются через:

1. Процессы, например, культуру принятия решений или культуру ошибок (или отсутствие такой культуры). Эти аспекты выявляются через интервью и предоставленные данные.

В гайд для интервью рекомендую включить следующие вопросы:

• Как организованы процессы.
• Использует ли компания инструменты стратегирования или планирования.
• Как определяются и ставятся цели.
• Какие подходы к планированию и управлению процессами используются.
• Как выстроено делегирование.
• Как принимаются решения (попросите привести примеры – рассказать о последнем решении, в том числе удачном и неудачном).
• Какова культура разбора ошибок, да и культивируется ли подобная культура.
• Как реализована обратная связь.
• Какова типичная реакция на ошибки.
• Какова текучесть кадров.
• Сколько люди в среднем работают в компании на разных уровнях.
• За что людей поощряют, а за что – ругают, и как это происходит.

Сформировались ли в компании ритуалы, традиционные корпоративные мероприятия или другие традиции. В чем воплощаются эти ритуалы.

2. Через артефакты:

• Изучить внутренний портал, тексты и оформление корпоративных рассылок.
• Посетить офис или запросить фотографии офисных пространств.
• Просмотреть аккаунты компании в социальных сетях, фото с мероприятий, анонсы конференций, в которых участвуют сотрудники, а также статус и состав спикеров.
• Разработан ли в компании фирменный стиль, как используются элементы дизайна и так далее.

На подготовку, как правило, уходит неделя-две, иногда больше – исходя из расписания стейкхолдеров и их доступности для проведения интервью. Но эта информация дает много полезных инсайтов для проведения продуктивной стратегической сессии и фасилитации группы с учетом особенностей компании. Особенно если на сессию выносятся комплексные вопросы, связанные с развитием бизнеса.