Команда перестает выкладываться не из-за лени или плохого характера. Мотивация сотрудников гаснет, когда они не получают признания, развития, автономии, не имеют прозрачных целей и справедливого вознаграждения. Однако руководители часто путают вовлеченность с удовлетворенностью или лояльностью, поэтому выбирают не те инструменты. В новой статье Академии социальных технологий читайте о том, как мотивировать сотрудников, чтобы получить устойчивый результат.

Разбираемся в мотивации сотрудников

Мотивацию часто путают с вовлеченностью, лояльностью и удовлетворенностью. Отсюда неверные решения: повышают зарплату, а отдачи нет; проводят корпоративные мероприятия, а продуктивность не растет. Важно различать эти состояния и знать, почему сотрудники теряют интерес. В этом разделе дадим определения и перечислим виды мотивации, а также расскажем об HR-метриках, на которые она влияет.

Чем мотивация отличается от вовлеченности, лояльности и удовлетворенности работой

Эти понятия часто путают, но они описывают разные состояния сотрудника. Разберемся в них:

• Мотивация – это внутренний или внешний побудитель к действию. Человек мотивирован, когда у него есть причина работать усерднее, и он знает ответ на вопрос «Зачем я это делаю?».
• Удовлетворенность – это оценка условий труда. Человек может быть доволен зарплатой, графиком, коллективом, но при этом не вкладывать лишних усилий.
• Лояльность – это отношение к компании. Лояльный сотрудник не уйдет к конкуренту, будет защищать работодателя, соблюдать правила. Но будет делать ровно минимум, так как лояльность – это отсутствие деструктивного поведения, а не избыток энергии.
• Вовлеченность – это готовность вкладывать дополнительные усилия сверх обязательств. Вовлеченный сотрудник действует как совладелец, ищет способы улучшить процессы, берет на себя ответственность. Вовлеченность включает в себя и мотивацию, и удовлетворенность, и лояльность.

Смешение этих понятий ведет к ошибкам в управлении. Например, удовлетворенность путают с вовлеченностью – повышают зарплату, но не получают отдачи. Лояльность принимают за мотивацию – тратят ресурсы, а продуктивность не растет. Мотивацию считают вовлеченностью – используют стимулы, но не видят инициативы. Каждое из этих состояний требует собственного инструмента.

Какие виды мотивации бывают

Выделяют внешнюю мотивацию (премии, похвала, наказания) и внутреннюю (интерес, смысл, удовольствие от процесса). Также существует положительная (стимул к желаемому) и отрицательная (избегание наказания) мотивация.

Понимание этих различий позволит подобрать подходящий вид воздействия. Внешняя мотивация работает на кратких дистанциях и конкретных задачах, а вот внутренняя дает устойчивое усилие и инициативу. Ошибка в выборе инструментов, несмотря на усилия, приведет к выгоранию или падению продуктивности.

Почему сотрудники теряют мотивацию

Мотивация сотрудников угасает, когда человек либо теряет личный интерес к работе, либо перестает получать желаемые деньги, признание или безопасность. Когда ни того, ни другого нет – энергия уходит. Разберем подробнее корни этих причин:

1. Несправедливая оплата – человек видит разрыв между собственными усилиями и вознаграждением в сравнении с другими. Даже зарплата не мотивирует, если она воспринимается как несправедливая.
2. Разрыв между усилиями и результатом – сотрудник старается, но из-за плохих процессов, отсутствия полномочий или руководства итог не зависит от его вклада.
3. Отсутствие обратной связи – в вакууме мотивация гаснет быстрее, чем при негативной обратной связи.
4. Несоразмерные или однообразные задачи – или слишком сложные и пугающие, или простые и скучные. Ни то, ни другое не поддерживает желание работать.

На какие HR-метрики влияет мотивация сотрудников

Мотивация сотрудников влияет на ряд HR-метрик:

• При падении мотивации первой снижается производительность: сотрудник работает медленнее и с большим количеством ошибок.
• Затем растет текучесть кадров, потому что удерживать ценных людей без внутреннего побуждения невозможно.
• Увеличиваются случаи абсентеизма, больничных и прогулов – они становятся способом избежать работы. 

Как повысить мотивацию сотрудников

Мотивация не включается одной премией. Признание, автономия, прозрачные цели, развитие и справедливая оплата работают только в системе. По отдельности дают краткую вспышку, вместе – устойчивое усилие. В этом разделе поговорим о том, как диагностировать, что мотивирует сотрудников, а также о разрушителях вовлеченности и действиях, которые приносят результат.

Как понять, что действительно мотивирует команду: опросы, 1:1, eNPS и анализ поведения

Спрашивать сотрудников о мотивации напрямую – самый очевидный, но не всегда точный способ. Люди склонны давать социально одобряемые ответы или сами не осознают свои истинные побуждения. Поэтому потребуется комбинация инструментов:

• Опросы – анонимные анкеты с открытыми вопросами фиксируют самооценку, но не показывают реальные действия. Ценность опросов – в выявлении проблем, которые сотрудники готовы озвучить.
• Индивидуальные встречи 1:1 – в живой беседе можно услышать личные мотивы. Однако задача руководителя – не спрашивать: «Что тебя мотивирует?», а наблюдать, о чем сотрудник говорит с оживлением, что предлагает, на что жалуется. Мотивация проявляется в эмоциональной реакции на конкретные темы.
• eNPS (Employee Net Promoter Score) – готовность сотрудника рекомендовать компанию друзьям и родственникам для трудоустройства сама по себе не диагностирует мотивацию. Но причина низкой оценки часто указывает на недостаточную мотивацию, поэтому задавайте дополнительные вопросы, чтобы разобраться в проблеме.
• Анализ поведения – смотрите не на то, что говорят сотрудники, а на что они тратят время и усилия.

Комбинируйте эти подходы, чтобы получить полный контекст: опрос даст гипотезу, 1:1 уточнит контекст, eNPS зафиксирует лояльность, а поведение станет подтверждением наблюдений.

Как повысить мотивацию сотрудника

Мотивация не включается нажатием на одну только кнопку «Выписать премию». Чтобы повысить мотивацию сотрудников, предстоит произвести тонкую настройку соответствующих рычагов, которые сработают только в системе. Рассмотрим их подробнее:

• Признание (не путайте с похвалой!) – если похвала оценивает результат, то признание фиксирует ценность усилий и подхода, даже когда результат не идеален. Эффективное признание – конкретное, публичное и своевременное – отвечает на потребность в уважении, которую деньги не закрывают.
• Развитие – мотивация падает, когда сотрудник упирается в потолок. Рост не обязан быть карьерным (должность), поэтому достаточно горизонтального – новые задачи, роль наставника, доступ к сложным проектам. Люди хотят чувствовать, что они становятся компетентнее. Без развития даже высокая зарплата перестает удерживать на работе.
• Автономия – контроль демотивирует, поэтому сотруднику требуется свобода в способе выполнения работы, очередности задач, выборе инструментов. Чем выше автономия, тем выше внутренняя мотивация при условии четко поставленной цели. А вот навязанный жесткий регламент убивает инициативу быстрее низкой оплаты.
• Прозрачные цели – сотрудник должен видеть связь между собственными действиями и результатами бизнеса. Рекомендуем ставить цели по методу SMART с понятными критериями успеха. Когда человек не понимает, за что его оценят, он перестает стараться.
• Справедливое вознаграждение – соотношение усилий и выплаты у конкретного сотрудника должно быть не хуже, чем у коллег с аналогичными результатами. Нарушение принципа равенства порождает демотивацию, которую деньгами не погасить.

И вот почему это работает в комплексе: признание без справедливой оплаты выглядит как дешевая замена; автономия без прозрачных целей превращается в хаос; развитие без признания обесценивается.

Как руководителю поддерживать вовлеченность сотрудников

Как уже отмечалось в этой статье, вовлеченность – это готовность сотрудника вкладывать дополнительные усилия сверх обязательств. Такая готовность не возникает по приказу, но руководитель может создать условия, при которых она появляется. 

Первое условие – регулярная обратная связь. Неопределенность воспринимается как угроза, поэтому без оценки действий сотрудник подсознательно снижает активность. Чтобы этого избежать, давайте обратную связь не только по результатам, но и по процессу, например, замечать удачные подходы и решения. Такое внимание снимает тревогу, и сотрудник перестает тратить энергию на угадывание.

Второе условие – защита от противоречивых требований. Если два начальника ставят разные приоритеты, сотрудник не понимает, куда приложить усилия, и в итоге перестает стараться. Руководитель должен выполнять роль буфера: формулировать хаотичные запросы в задачи с ясными сроками. Когда приоритеты становятся понятными, сотрудник видит связь между действиями и результатом.

Третье условие – наличие малых побед. Длинные проекты без промежуточных итогов лишают ощущения прогресса, а без него падает дофаминовый отклик. Дробите большие цели на маленькие этапы, каждый из которых завершается видимым результатом за один-два дня.

Учитывайте также, что сотрудник вовлекается, когда его мнение влияет на решение. Если руководитель спрашивает совета, но игнорирует его, демотивация сильнее, чем если бы он не спрашивал вовсе. Поэтому перед сбором мнений честно определите, какие решения можно пересмотреть.

Наконец, главный враг вовлеченности – не усталость, а бессмысленность. Уставший человек восстановится, но тот, кто не видит связи между усилиями и результатом, выгорает.

Когда эти условия соблюдены, вовлеченность возникает как естественное следствие – без корпоративных аниматоров и тимбилдингов.