Встречались ли вам руководители, которые работают по 12 часов, выгорают от аврала, но команда остается не эффективной? Таких множество. Однако управленческое мастерство – не в том, чтобы делать все самому или героически тушить пожары. Оно в другом: ставить цели так, чтобы их понимали; организовывать работу в условиях неопределенности; делегировать без потери контроля; давать развивающую обратную связь; видеть потенциал подчиненных. В новой статье Академии социальных технологий читайте о конкретных управленческих навыках. Внимание: они обязательны к усвоению.

Базовые управленческие навыки

Почему умные и старательные руководители вечно утопают в текучке, а их команды разваливаются? Потому что они путают активность с управлением. Настоящее управление заключается в том, чтобы ставить ясные цели, принимать решения, даже находясь в тумане, расставлять приоритеты и делегировать без потери контроля. В этом разделе поговорим о конкретных умениях, превращающих управленческий хаос в порядок.

Ставить понятные цели и переводить стратегию в конкретные задачи

Умение ставить понятные цели и превращать стратегию в конкретные задачи – это, пожалуй, тот критический навык, который отличает руководителя от рядового сотрудника. Суть проста и одновременно трудна в исполнении: абстрактный вектор движения, устремления «хотим стать лучше» или «повысить эффективность» должны быть переведены на язык, понятный исполнителю. Без этого управление превращается в хаос, где каждый сотрудник вынужден додумывать, что от него требуется.

Первый шаг – формулировка измеримой цели. Фраза «улучшить сервис» не работает, потому что непонятно, когда цель будет достигнута. Правильная цель звучит иначе: «сократить время ответа клиенту с пяти минут до двух за квартал». Так появляется ясный ориентир, который при достижении результата поддается проверке.

Второй шаг – декомпозиция, разбивка этой цели на последовательные действия. Руководитель обязан объяснить, что требуется сделать: сначала проанализировать текущие задержки, потом изменить скрипты общения, затем обучить.

Третий, самый ответственный шаг – перевод каждого действия в конкретную задачу для конкретного человека. Задача должна отвечать на три вопроса: кому, что сделать, к какому сроку. Не подумай над отчетом, а подготовь три варианта спецификации к среде, к двенадцати часам.

Когда сотрудник понимает не только, что делать, но и зачем – стратегия перестает быть пустыми словами и становится повседневностью.

Принимать решения в условиях нехватки информации

Принимать решения в условиях нехватки информации – еще одно необходимое умение руководителя. Полнота данных – роскошь, доступная только в учебниках, в действительности начальник почти всегда действует в тумане, где часть фактов противоречит другой части, а будущее непредсказуемо. И опасная ошибка здесь – ожидание прояснения ситуации. Правда сурова: часто яснее не становится, время безвозвратно уходит.

В таких условиях опытный руководитель опирается на следующие инструменты:

1. Принцип минимально достаточной информации – спросите себя, что произойдет при возникновении ошибки. Если последствия обратимы – действуйте немедленно.
2. Правило быстрых проверок – вместо того чтобы мучительно выбирать между вариантами А и Б, попробуйте маленький шаг в одном направлении. Запустите пилотный проект, сделайте тестовый звонок, опросите клиентов. Реальность даст больше информации, чем раздумья.

Умение управлять в неопределенных ситуациях, конечно же, требует дисциплины – готовности ошибаться, быстро замечать ошибки и тут же менять курс. А вот руководители, ожидающие стопроцентной ясности, перекладывают ответственность на судьбу.

Расставлять приоритеты и управлять фокусом команды

Без расстановки приоритетов и управления фокусом команды даже талантливые сотрудники будут распыляться, хвататься за десять дел сразу и в итоге не сделают ничего. Приоритеты не возникают сами собой – у каждого сотрудника собственный список задач, и, если руководитель не задает координаты, люди неизбежно потянут процесс в противоположные стороны.

Уметь расставлять приоритеты – значит честно отвечать на вопрос: «Если успеем сделать только одно – что это будет?» Не три, не пять приоритетных дел, а одно. Потому что, когда все важно, ничего не важно. Хороший руководитель не боится говорить «нет» второстепенным задачам, даже если они кажутся срочными. Он объясняет не только что делать, но и что не делать – это защищает фокус.

Кстати, управление фокусом – это ежедневная дисциплина, ведь авралы, срочные письма и звонки так и норовят сбить настройки. Задача руководителя – быть щитом для команды, гасить шум и напоминать о главном. В этой связи рекомендуем для каждой недели определять одну принципиальную цель, а остальные обозначать в качестве второстепенных вопросов.

Делегировать и контролировать ход выполнения с результатом

Делегировать и контролировать ход выполнения – это два полюса одного и того же управленческого акта, и беда руководителей в том, что они либо бросают задачу и забывают, либо не отпускают ее вовсе. Истинное мастерство лежит посередине. Делегирование начинается с честного ответа на вопрос: готов ли я принять результат, который будет отличаться от моего собственного способа выполнения? Если нет – это не делегирование! Так выглядит раздача поручений под жестким надзором, что убивает инициативу и забирает время руководителя.

Правильное делегирование выглядит так: вы объясняете не как делать, а что должно получиться на выходе и к какому сроку. Вы передаете ответственность за результат, оставляя за собой право на промежуточную сверку. И здесь возникает ключевой момент – контроль. Контроль не означает, что вы дышите в спину и проверяете каждый шаг. Нет, контроль – это заранее оговоренные точки сверки. Если задача на неделю, договоритесь: «Пришлите промежуточный вариант в среду к обеду, финал жду в пятницу». Этого достаточно.

Опаснейшая из ошибок – вмешиваться вне этих контрольных точек. Если договорились проверить в среду, не спрашивайте: «Как успехи?» во вторник утром. Этим вы транслируете недоверие и учите сотрудника работать на постоянные отвлеченные отчеты, а не на результат.

Навыки влияния и развития команды: задачи руководителя на долгой дистанции

Даже если руководитель владеет навыком постановки задач, то не факт, что он умеет давать честную обратную связь, решать конфликты без жертв и замечать потенциал там, где другие видят только ошибки. Силу руководителю дает не харизма, но владение технологиями. О рабочих инструментах, которые укрепят позиции руководителя на марафонской дистанции, поговорим в этом разделе.

Давать обратную связь, которая помогает расти 

Умение давать развивающую – один из недооцененных навыков руководителя-марафонца. Потому что критика без развития разрушает, а похвала без конкретики не мотивирует. Парадокс в том, что большинство руководителей либо избегают жестких разговоров, надеясь, что все само собой рассосется, либо скатываются в обесценивание. Ни то, ни другое не работает!

Эффективная обратная связь заключается в описании конкретных действий и последствий. Не допускаются слова «Плохо!», обобщения, привязки к характеру – только факты, последствия и предложения. Такая конструкция не включает защитную реакцию подчиненного, приглашая только к размышлению и совершенствованию.

Но есть еще один аспект, который упускают даже опытные руководители. Обратная связь работает на рост только тогда, когда она своевременна и регулярна. Развитие происходит в маленьких, ежедневных корректировках. Фраза после совещания: «Твой аргумент о сроках был сильным, но статистику лучше было подготовить заранее» – даст сотруднику шанс измениться уже завтра, не дожидаясь следующего инцидента.

И главное: обратная связь – это диалог, поэтому вопрос «Что ты думаешь по этому поводу?» обязателен. Без него обратная связь превращается в приказы.

Решать конфликты в команде и принимать сложные решения

Решать конфликты и принимать сложные решения – продвинутые управленческие компетенции для строительства устойчивых коллективов.

Признайте, что конфликты неизбежны – там, где встречаются люди с разными ценностями и амбициями, напряжение возникает само собой. Ошибка – делать вид, что ничего подобного не происходит.

Профессиональное урегулирование конфликтов не заключается в поиске виноватых и в примирении любой ценой. Руководителю требуется уметь переводить эмоциональную борьбу в поиск причин конфликта. Дело в том, что, когда сотрудники спорят из-за ресурсов или зон ответственности, они почти всегда согласны только в одном — желании прийти к результату. Задача руководителя – привести их обратно к вопросу «Что для компании сегодня важнее всего?» – и держать фокус на этом, пока эмоции не утихнут.

Принимать сложные решения в таком контексте еще труднее, так как это всегда выбор между двумя в равной степени обоснованными вариантами – и любой исход кого-то да расстроит. Руководитель, который пытается угодить всем, вовсе не двигается вперед – он затягивает, размывает ответственность и в итоге теряет доверие. Мастерство заключается в умении объяснить команде: «Выбран вариант А, потому что сейчас во главе угла – скорость, хотя я понимаю, что те, кто ждал другого, будут разочарованы».

И последнее: решение, принятое в одиночку и объявленное как факт, не развивает подчиненных. Развивает – вовлечение, но вовлечение не всегда достигается через голосование. Многие руководители боятся делать выводы единолично, думая, что это несовременно или обидит команду. Другие, наоборот, игнорируют мнения и решают в одиночку. И то, и другое – плохо. Выигрывает золотая середина, которая строится по следующей модели:

1. «Я вас услышал» – вовлечение – этап сбора мнений. Руководитель не размышляет о последующих шагах, находясь в вакууме, а специально создает конфликт мнений: «А что думает отдел продаж? А что логисты? А какие риски видит финансист?». Он всех выслушал, учел аргументы, дал высказаться даже тем, кто против. Так и выглядит вовлечение.
2. «Я взвесил» – анализ – руководитель не проводит голосование, потому что популярное решение – не всегда правильное для бизнеса. Он берет на себя ответственность сопоставить все за и против, включая то, что команда могла не заметить.
3. «Теперь я отвечаю за выбор» – ответственность. Руководитель четко обозначает: «Выбор сделан. Он может кому-то не нравиться, но мы доведем начатое до конца. Если это приведет к ошибке – отвечать перед компанией буду я, а не вы».

Мотивировать на развитие 

Настоящая мотивация на развитие – идет изнутри, потому что внешняя мотивация (сделай – получишь премию) работает только для элементарных действий. Развитие же не происходит из-под палки, поэтому задача лидера – создать условия, в которых внутренний огонь сотрудников зажжется сам. Здесь есть один секрет – люди развиваются, когда они видят разрыв между тем, где они есть, и тем, где хотят быть. Этот разрыв создает здоровое напряжение. И задача руководителя здесь помогать сотруднику честно ответить вопросы:

• Что вам перестало нравиться в текущей работе?
• Где бы вы хотели оказаться через год?

Честные ответы сотрудника обнажат личную цель.

Настраивайте механизм развития через повседневные задачи – пусть они становятся все сложнее и предоставляйте сотруднику необходимую поддержку.

Видеть потенциал в сотрудниках и помогать ему раскрыться

И наконец, последнее, что замыкает круг управленческих навыков – умение видеть потенциал в сотрудниках и помогать ему раскрыться. Без этого все предыдущее теряет смысл: можно безупречно ставить задачи, делегировать и решать конфликты, но команда не будет расти. А стагнирующий коллектив – это остановившийся бизнес. Потому что текущие результаты человека – это его прошлое, потенциал же – его будущее, да и ваше тоже. Проблема большинства руководителей в том, что они оценивают сотрудников по тому, что те уже умеют, не замечая скрытых возможностей. Они видят ошибки, но не видят искру...

Вот какие сигналы указывают на потенциал сотрудника:

• Человек задает вопросы, выходящие за рамки зоны ответственности, так как хочет понять, как система работает целиком.
• Сотрудник не ломается при неудаче, пытаясь разобраться, почему не получилось.
• Он тянется к сложным задачам, даже если пока боится этого.

Но заметить потенциал – половина дела, важно активизировать его. И здесь работает не метод кнута и пряника, а правило страховки – ставьте задачи чуть выше текущего уровня, но будьте рядом. Не делайте за сотрудников, но подстраховывайте! Обсуждая результат, не забывайте о процессе, задавая вопросы: «Что было самым сложным? Чему вы научились?».

И заключительная мысль – не бойтесь, что сотрудник, раскрывшись, уйдет из компании. Тот, кто остается, когда мог бы уйти – ваш самый мощный актив. А тот, кто уходит – лучшая рекомендация на рынке.