Миссия компании – как бизнесу найти смысл

Экспертное мнение

Заведующий кафедрой "Сторителлинг" Академии социальных технологий. Основатель Академии Historia. Консультант по развитию организаций с помощью историй

В сознании большинства фраза «бизнес есть бизнес» – нерушимое правило: важны только факты, цифры и годовые показатели. Однако компании к вершинам приводят люди – вдохновленные, мотивированные, заряженные идеей изменить жизнь клиента, общества, а иногда и мира. Не последнюю роль в этом процессе играют смыслы – то, зачем компания функционирует, и какие обязательства перед потребителями берет на себя. О поиске миссии компании, а также о том, как это сделать с помощью историй, рассказал заведующий кафедрой «Сторителлинг» Артём Мушин-Македонский.

Зачем компании нужна миссия

Миссия компании – это ответ на вопрос: «Зачем мы существуем?». Конечно, каждая организация знает собственный продукт или услугу, осознавая, как и чем отличается от конкурентов. Однако далеко не каждая компания понимает, зачем существует и только единицы знают ответ на этот вопрос, который, на самом деле определяющий. Грамотная формулировка наделяет сотрудников уверенностью, что работа ведется не зря, усиливает эмоциональную вовлеченность членов команды. Работающая, а не записанная на бумаге миссия компании, сфокусирована на том, чтобы изменить что-то в мире к лучшему (пусть это и звучит идеалистично), ведь только ради этого бизнес и функционирует.

Но и не только: смысл объединяет в сложные времена, заставляя даже конфликтующие подразделения забывать о разногласиях, настолько необходимым становится выполнение задачи. Добавлю, что это важно не только, когда перед бизнесом стоит серьезный вызов. Отдача, с которой выполняются рутинные задачи, укрепляет сложные процессы, влияющие на то, насколько компании преуспеет на избранном пути.

Кроме того, миссия выступает инструментом продвижения бренда организации, как среди потребителей, так и для соискателей. Согласно, исследованию Deloitte 91% миллениалов выражают стойкое желание перейти в компанию с понятной и обозначенной целью существования. Некоторые будут готовы согласиться на понижение оклада и менее громкую должность – движущая сила здесь: причастность к тому, что зажигает и вдохновляет!

Наконец, миссия помогает фильтровать решения. Например, моя компания Академия Historia руководствуется следующим посылом: «Помогать понимать и передавать “Почему”» – это то, что мы делаем изо дня в день для наших клиентов. Понимая это, мы с рвением и готовностью беремся за проекты, но только после того, как понимаем «Почему» важно провести обучение или организовать стори-консалтинг. Если запрос искусственно остаётся на уровне «Проведите обучение» и даже если его выполнение обещает быть крайне выгодным, мы не начинаем проект. И за всю, пускай недолгую, историю нашей команды такой подход только помогал находить те проекты, на которых мы можем внести значимый вклад и реализовать наше призвание.

Может ли миссия меняться со временем

Миссия – это смысл, который мы придаем нашей работе. Конечно со временем смысл может изменяться. Но если выйти на достаточно глубокий уровень и через разговор понять некий «общий знаменатель», то можно найти мета-смысл, который будет устойчивым во времени.

Проблема в том, что многие компании в качестве ключевого смысла или миссии берут формулировки, в которых компания определяет себя через продукт. Вот один такой манифест: «Мы производим качественную бытовую технику высокого качества по доступным ценам». С одной стороны, просто и понятно, с другой – а что если завтра настанет мир, в котором техника станет не нужна? Значит ли это, что потенциал людей, работающих в этой компании на этом иссякнет?

Возьмём другой пример, работающая миссия издательства «Альпина Диджитал»: «Вдохновлять на развитие, чтобы вы действовали и жили полной жизнью». Красота этой миссии – в конкретности и универсальности. С одной стороны, Альпина не пытается «Делать мир лучше во всём и для всех». Они делают его лучше через вдохновение на развитие – это задаёт конкретный и понятный набор направлений для работы. С другой стороны, если представить, что через 100 лет человек будет загружать себе на подкорку необходимый контент через флешку… даже тогда ключевое сообщение Альпины будет оставаться действительным и актуальным! Это путеводная звезда, которая сопровождает компанию на протяжении всего бизнес-пути. К слову, эта формулировка пришла к команде издательства через работу с историями.

Не менее емкая и точная формулировка у банка «Точка»: «Мы делаем мир удобным для бизнеса». Оцените ход мысли: задача предпринимателя – зарабатывать деньги, но делать это с соблюдением требований законодательства, правил ведения бухгалтерского учета и так далее. Банк снимает эти вопросы, а бизнесу только остается делать дело. Благодаря фокусу не на узком «Открывать расчетные счета для предпринимателей» или другом подобном тезисе, «Точка» запустили сервис по нетворкингу, благодаря которому предпринимателям стало легче знакомиться с единомышленниками. Поэтому сильная миссия не только инструмент позиционирования, но и поиска новых векторов развития, которые будут и вдохновлять команду, и приносить пользу обществу. Такие компании оживают и растут, отвечая на потребности клиентов, меняя сферы бизнеса и рынки.

Как определить миссию компании

Принято считать, что нарратив уместен только для того, чтобы транслировать уже сформулированное сообщение. Но сторителлинг применяется не только для передачи готового смысла, но и для поиска того, что воодушевляет сотрудников. История как инструмент исследования помогает нащупать смысл существования компании. Поясню на примере нашего сотрудничества с Альпиной Диджитал.

Сотрудничество с Альпиной началось с потребности издательства обучить продавцов сторителлингу – техника рассматривалась как инструмент для роста продаж. На первой встрече я, разумеется, спросил: «Почему для вас важно обучить команду сторителлингу». Выяснилось, что продукт у компании передовой, а вот рвения и желания выгодно представить клиентам продукт менеджерам не достает. Для меня это означало следующее: «В команде Альпины отлично понимают, как их продукт отличается (знают преимущества), но пока не осознают, почему важно его продавать (не до конца ощущают смысл)».

Вместо обучения собрали командную сессию, на которой с помощью вопросов для поиска воспоминаний помогали команде поделиться моментами, когда их работа была наполнена смыслом. Один из вопросов звучал так: «Расскажите о моменте, когда происходящее на работе вызывало улыбку и тёплую мысль: «Вот почему мы не зря делаем наше дело». Что происходило?». Обмен и дальнейший анализ этих историй привел к выводу, который и лег в основу миссии.

Такой честный и в то же время личный вопрос приводит не к ответу из заученных фраз пресс-релиза о преимуществах продукта, а к тому, что люди делятся чувствами, которые переживали, выполняя повседневные должностные обязанности. Так появляется ответ на вопрос: «Почему мы здесь работаем и почему важно делать это вместе?».

Здесь не могу не поделиться рассказом участника той встречи – директора по маркетингу Alpina Digital Григория Кузнецова – о случае, который произошел во время его лекции для сотрудников одного из магазинов сети «Дикси». Директор того магазина, «конкретный ритейловый деловой чувак» как сказал сам Григорий, поделился впечатлениями о книге Альпины по методологии Адизеса. В частности, он рассказал, что ему настолько понравилась изложенная автором типология личностей, что он попросил секретаря распечатать портреты членов управленческой команды, а под каждым из них написал кто есть кто. И вот, перед каждой встречей директор сверялся с психологическими особенностями визави, что гарантировало не только продуктивную, но и приятную для каждого участника беседу. Тогда подчиненные начали давать обратную связь: «Что же вы раньше эту книжку не прочитали – сколько нервов и боли можно было бы избежать!». Казалось бы: забавный эпизод из прошлого, который можно было бы и пропустить. Но на сессии услышав десятки историй сама команда Альпины поняла, что в подобных историях есть нечто общее. Это общее – отражение миссии в небольших историях, которое ни с чем нельзя спутать. В итоге обмена такими историями команда сформулировала для себя и чёткий ответ на вопрос: «Зачем мы работаем, и как меняются жизни других».

Как проходят сессии по выработке миссии

Разумеется, единый сценарий подобных сессий выстроить сложно, потому что всё сильно зависит от особенностей компанды. Но Работа начинается со знакомства с каждым членом команды – важно узнать, что людей вдохновляет на работе, что нравится, а что – нет. Подчеркну: вдохновляет не равно нравится! Лидерство на рынке вызывает симпатию, но любить этот статус нельзя. Любовь зажигают конкретные рабочие моменты, когда понимаешь, почему важно каждый день приходить в этот офис.

Затем мы разбираем модель Золотого круга 2.0 (первым эту модель предложил в 2014 году американский эксперт по развитию лидеров Саймон Синек) – основополагающей теории Академии Historia, которая описывает роль историй в общении. Применительно к теме этой статьи, модель выглядит следующим образом:

Первый уровень – ответ на вопрос: «Что мы делаем?». На этом уровне у компании живут конкретные продукты и направления работы.
Второй уровень – «Как и чем отличаемся?». Здесь обитают преимущества.
Третий уровень – «Зачем мы это делаем?».
Четвёртый уровень «Почему нам важно это делать?».
Пятый уровень – «Где и когда мы поняли, что для нас по-настоящему важно делать именно это?».

Суть в том, что обычно компании способны рационально сформулировать ответы на вопросы первых четырёх уровней. Формулировки получатся рациональными, правильными и корректными, но следовать и жить по ним желания не возникнет. Такие фразы душевно не трогают, не вдохновляют, и на то есть причина – нас вдохновляет не получать смысл в готовом виде, а создавать его самим.

Пятый уровень на первый взгляд кажется лишним и оторванным. Но это иллюзия. Обмениваясь друг с другом историями – то есть ответами на вопрос пятого уровня – участники диалога сами формируют друг у друга понимание того, почему важно делать то, что они делают. Если ответы на вопросы первых четырёх уровней сравнимы со стволом дерева и кроной, то ответ на пятый вопрос проращивает в команде корни убеждений – так дерево команды или компании становится устойчивее.

Проще говоря, стори-сессия по поиску миссии сводится к тому, чтобы помочь участникам поднять из прошлого те моменты (ответ на вопрос «Где и когда?»), которые окрыляли, когда работа приносила счастье и удовлетворение. Для этого требуется только поделиться друг с другом воспоминаниями. Из сказанного выводится единый посыл, который будет представлять ценность для каждого из присутствующих в зале – это коллективный ответ на вопрос «Почему нам важно делать именно это?». А те, кто вместе нашли ответ на вопрос «Почему?», на все оставшиеся вопросы однозначно найдут ответы.

На сессии я намеренно не произношу при клиентах термин «сторителлинг», не приглашаю делиться историями – это включает защитный механизм – у 100% аудитории в голове проносится: «Да нечего тут рассказывать, нет у меня историй!». А когда просишь рассказать о рабочем дне, после которого с улыбкой шел домой и думал: «Я бы такую работу и бесплатно делал», у человека моментально приходит на ум то, чем захочется поделиться, и эта история уже связана с ощущением «Ах вот почему я делаю своё дело!». И нет необходимости называть это сторителлингом.

В идеале, в таких сессиях участвует топ-менеджмент компании, даже если это новая управленческая команда. Кроме того, приглашаются сотрудники, которые искренне желают быть вовлечены в процесс трансформации, знают, зачем существует компания и почему это важно. Иногда прошу пригласить на сессию тех, кто может сказать о себе: «Мне иногда может не нравиться эта работа, но я ее люблю» – так в диалог войдут те, кто поделится не конкурентными преимуществами работодателя, а вкладываемыми в работу смыслами.

Конечно, это, как правило, люди с опытом работы в организации, видящие результаты ее работы. Например, стажер-аналитик, который трудится месяц и ограничивается заполнением и отправкой таблички Excel, не осознает собственной роли в бизнес-процессе чаще всего не готов привносить вклад в разговор о смысле. Такой сотрудник не видит, как организация влияет на мир вокруг себя. А понимание этих изменений, вдохновение, которое они приносят – главный критерий включенности. Как правило, это знание характерно для руководителей направлений и функций, понимающих и вклад в компании, и конкретную заслугу вверенного подразделения. Но универсального правила нет, и часто случаются исключения – так многие новички сегодня приходят на новую работу с пониманием того, почему важно работать именно в этой компании, а не только с мыслями о том, что даст эта работа. Они уже вкладывают смысл в работодателя, и таких людей стоит позвать на сессию – я часто видел, как подобные воспоминания и истории удивляют и ветеранов компании, и даже собственников.

Сильным пониманием «Почему» обладают часто сотрудники «на линии», экспертиза которых окажется крайне ценной для диалога о миссии. Поделюсь случаем из практики на этот счет. Клиент – крупная страховая компания – пережила смену совета директоров – из «старичков» остались только единицы высокопоставленных руководителей. Новая управленческая команда начала трансформацию с общения с сотрудниками, работающими давно и с удовольствием и вдохновением. Когда они делились случаями, в которых они чувствовали значимость своей работы, никто из них не говорил об объеме проданных услуг или выполнении планов – каждого восхищало то, как компания поступала по отношению к клиентам в непредвиденных обстоятельствах. Эти воспоминания дали топ-менеджменту не просто понимание, но эмоциональное представление о том, почему важно существование компании и почему надо в нее вкладываться.

Конечно, не каждый человек готов к такому разговору. Поэтому наши сессии проходят бережно, в безопасной обстановке. Для создания подходящей атмосферы вывожу на экран (или фон в Zoom) видео горящего костра – так проще настроиться на тепло дружеского общения. И мы никогда не называем эти встречи стратегическими сессиями – это стори-сессии по поиску смыслов. Некоторых такое название отталкивает, но в основном – настраивает на иррационально-вспоминательный лад и работает на итоговый результат. Когда начинаешь собирать воспоминания, важно момент преодолеть барьер стеснения. Когда человек длительное время работает в компании, любит свое дело и чувствует энергию, которую пробуждает работа, то начинает привыкать к культуре и считать собственные воспоминания «обычным делом». В начале в качестве разминки показываю один вопрос-подсказку для поиска воспоминаний и прошу участников поднять руку, если вспомнилось событие из прошлого. Как правило, поднимают руки человек семь из десяти, а остальные говорят: «Вспомнил, но это пустяк – не подойдет!», ведь принято считать, что сторителлинг – дитя Голливуда, нечто грандиозное и яркое. И часто люди не чувствуют, насколько сильный материал хранят: сживаясь с событиями, воспринимают их как обыденность. Именно этих людей я прошу поделиться историями на всех, прямо так, без подготовки – и они начинают видеть, что такой опыт как будто открывает другим мир заново! Со стороны это видно и чувствуется, поэтому в обратной связи я всегда подмечаю самобытность той или иной истории.

Так было и с уже знакомым вам Григорием Кузнецовым из Альпины. Во время предварительных встреч-знакомств я переживал, что Гриша не слишком многословен, и на сессии объединил его в мини-группу с основателем компании, Александром Лиманским, и директором по продажам, Анастасией Мозер – чтобы хотя бы кто-то потом из этой мини-группы пересказал одну историю на всех. Когда с предложил участникам поделиться одной историей, которая больше всего вдохновила команду, коллеги Григория настоятельно просили именно его рассказать историю. Для него это была мелочь, но на такой сессии не важен масштаб – важен резонанс, который ощущают коллеги, слушая историю. Поэтому так важно помочь участникам преодолеть барьер, который мешает делиться воспоминаниями, но сделать это бережно.

Часто для этого привожу такой пример: сравнивать готовую историю и воспоминания, что сравнивать неограненный алмаз и кольцо с бриллиантом. Готовая история – это воспоминание, которое обработали и осознали, структурировали, убрали лишнее. Их время придёт, когда нужно будет донести созданную миссию до команды, а на сессии нужны чистые воспоминания.

Частые ошибки при формулировании миссии

Ошибок не избежать, когда эту задачу решают логическим путем, исходя из рационального видения ситуации. Миссия – это то, что заряжает, то, что дарит энергию и вдохновение. Причем не чтобы взбодрить самих себя, а с целью поменять мир, закрыть потребности клиентов и сделать это именно своим способом.

Примеры лучших миссий компаний и почему они хороши

Evernote – «Помочь вам запомнить всю устную информацию в вашей жизни». Такая миссия не ограничивает, она созидательна и помогает создавать новые продукты.
Аmazon – «Быть самой заботящейся о клиенте компанией на Земле». Миссия не ограничивает в сфере деятельности, что характеризует бизнес-модель этого технологического гиганта и определяет подход к ведению дел. Конечно, есть риск смещения фокуса, потому что эта миссия скорее говорит о том, как мы будем работать, а не о том, почему для нас это важно.
IKEA – «Создавать лучшую повседневную жизнь для многих людей». Красиво и просто, как сама IKEA.
Disney – «Создавать счастье для людей всех возрастов повсеместно». Не поспоришь!
Tesla – «Ускорить переход мира к чистой энергии». И необязательно ограничиваться автомобилями!

Как донести миссию

Сформулировать миссию – половина задачи, другое дело – создать такое ключевое сообщение, которое побудит людей поверить в неё, на основе миссии построить совместное видение стратегии развития и продуктов. Часто это становится задачей более сложного порядка. К счастью, у вас уже есть всё, что нужно для начала трансляции – в этом помогут истории!

Донесение миссии начинается с историй, которые легли в ее основу, тех, что звучали на сессии. Речь лидера, подкрепленная воспоминаниями и утверждением: «Вот такие моменты вдохновляют работать здесь!», складывается в головах сотрудников в четкое понимание того, почему этим людям важно делать наше общее дело.

Добавлю, что к представлению миссии стоит готовиться. Одно дело быть вдохновленным на сессии и гореть желанием поделиться, другое дело – зажечь идеей коллектив. Речь должна быть настолько яркой и заряженной, чтобы ни у кого не осталось сомнений в сказанном. Но еще важнее заготовить пару вопросов, которые помогут самим сотрудникам вспомнить и прямо на этой встрече поделиться друг с другом историями, связанными с миссией. Например, в компании ERSTA команда на сессии сформулировала миссию так: «Создавать пространство, где вы найдёте удовольствие от настоящего и уверенность в будущем». Один из вопросов, заданных сотрудникам, звучал так: «Расскажите о моменте, когда вы искренне радовались, что благодаря вам клиент испытал настоящее удовольствие, пользуясь нашим продуктом или услугой». Такие вопросы сподвигли участников вспомнить аналогичные случаи из собственного опыта. Правильный вопрос всколыхнет обсуждения, поток воспоминаний и, главное, понимание, что миссия – это не нечто инородное, а то, что было с командой всегда, но оставалось незамеченным.

Когда бизнес больше цифр

Настоящая жизнь, да и настоящий бизнес начинается, когда понимаешь, что миссия – это не получить статус лидера в сфере маркетинга по итогам 2020 года, а преследовать своей работой смысл. То, что становится настолько важным, что готов тратить на это время.

Каждый человек пытается найти смысл жизни и изречений на эту тему множество. Поделюсь, исканиями коллеги по Академии социальных технологий – члена Высшего экспертного совета кафедры «Корпоративная культура» Анатолия Баляева. Исследование фразы «Смысл жизни» привело Анатолия к ее новому прочтению: «Жизнь смысла», говорящее о том, что наличие в жизни смысла – это не базовая характеристика. Мы вкладываем в какой-то смысл свою жизнь – и наша жизнь в ответ наполняется этим смыслом. Например, Махатма Ганди желал стереть слезу с лица каждого ребенка. Разумеется, сделать это в полной мере невозможно. Однако, если человек изо дня в день идет к этому смыслу, отдает себя избранному смыслу, жизнь становится наполненной и осмысленной. Каждый однажды придет к финалу, но оглядываясь на пороге сложно будет не сказать: «Это было не зря!».

Так и сформулированная миссия дает компании большую осознанность. Представьте, начальник подходит и говорит: «Вот продукт. Продавать надо вот так – читайте скрипт. Вот, что будет, если совершите N сделок». Этот утрированный посыл демонстрирует подход стандартного, классического менеджмента в виде инструктажа и мотивации. Задача лидера глубже – самому понять и донести до команды, почему то, что они делают, важно. И это принесет плоды в виде инноваций, новых решений, подкрепленных осознанием сотрудников.

Конечно, работа с идеологией и смыслом подразумевает и обратную сторону и накладывает ограничения. Без идеологии компания вправе делать всё, что вздумается. Но как только на флаге появляется чёткий ответ на вопрос «Почему», некоторые пути становятся закрытыми, даже несмотря на потенциальную простоту и выгодность этих путей.

Например, эволюционная цель ВкусВилл звучит так: «Полезная еда для здорового питания доступна каждому». Обозначив эту цель, компания отсекает шансы поставлять маржинальную, но менее качественную продукцию, чем ту, к которой привыкли потребители.

На поверхности кажется, что идеология корпоративная или национальная ограничивает потенциал, но на деле она только подсвечивает, на какие из возможностей стоит направлять усилия. И тогда работа строится на другом уровне – ведь оставшиеся варианты автоматически становятся теми, в которые мы с готовностью вкладываем силы и ресурсы на любом уровне компании.

Смысл помогает принимать решения, но и повышает градус ответственности – варианта предать собственные слова уже не будет. «Мы хотим сделать мир безопасным и экологически чистым» – провозгласили Johnson & Johnson. Однако, в 1982 году в препарате Тайленол, который и по сей день производит эта компания, обнаружили цианид, что повлекло за собой гибель семи жителей Чикаго. Несмотря на то, что в других штатах проблем не было, и даже власти США рекомендовали изъять препараты только в Чикаго, компания убрала Тайленол с полок магазинов всей страны, пойдя на рекордные издержи и риски. Представители компании общались с врачами, генеральный директор выступал в СМИ с открытыми предупреждениями об опасности приема препарата. Когда состоялся перевыпуск лекарства, доля рынка не только поднялась до прежнего уровня, но и побила рекорд, продолжив рост. Генеральный директор компании тогда сказал, что действовать таким образом мотивировала ответственность перед пациентами, докторами, обществом и государством – именно она была прописана в Кредо компании еще основателем. Это Кредо настолько сильно определяло решения, что и выбора не оставалось.

Верить во что-то всегда сложнее, чем не верить ни во что. Ведь такая позиция требует верности избранной позиции. Но эта верность смыслу в конечном счете дает куда больший результат, чем её отсутствие.

Литература по теме:

«Нарративное лидерство. Искусство вдохновлять и убеждать с помощью историй», Артем Мушин-Македонский