Управление стойкостью и вовлеченностью сотрудников

Мало кто на персональном плане не столкнулся с негативным воздействием повышенной неопределенности внешней среды. Турбулентность затронула и бизнес, принеся с собой ощутимые последствия. Компании в такой обстановке лишаются продуктивности сотрудников: постоянно следя за новостями, погружаясь в doomscroling (болезненное изучение новостной ленты, где преобладают негативные известия), они «уходят» в негатив. Когда ситуация становится болезненной, а производительность труда стремительно падает, требуются меры по поддержанию работоспособности сотрудников и поддержке коллектива. О том, из чего складывается стойкость на рабочем месте и как ею управлять с помощью IT-технологий рассказал заведующий кафедрой «Цифровой профайлинг» Игорь Ниесов.

Константы вовлеченности сотрудников на рабочем месте 

Выделяют три уровня факторов, влияющих на стойкость:

1. Уровень Я (личности).
2. Уровень непосредственного руководителя (тимлидера).
3. Уровень топ-менеджмента.

У каждого из перечисленных факторов – соответствующие каналы и инструменты повышения.

Уровень Я 

1.    Способность контролировать и управлять вверенными задачами гарантирует стойкость, вовлеченность сотрудника, мотивацию. Сотрудник должен иметь уверенность в том, что управляет своей деятельностью, а, значит, относительно автономен в принятии решений и определении способа выполнения задач. Немаловажна в данном контексте уверенность в том, что собственных знаний для этого достаточно.

Отмечу, моделирование мастерства в различных профессиях показывает, что центральный элемент каждой из них – способность влиять на процесс. Например, представителей профессии водителя мотивирует мысль: «Я управляю большой машиной. Этот механизм мне подчиняется. Я могу на него влиять. Когда я достигаю мастерства, ощущаю, что движение зависит от меня. Я это контролирую и имею достаточно знаний и умений, чтобы управлять». Или, например, для клиента – ритейлера с собственным производством - мы моделировали профессию сборщика грибов. Выяснилось, что высококлассные сборщики относятся к грибу как к живому существу: подрезают грибы таким образом, чтобы они и дальше росли, принося больше урожая. И это приносит глубокое профессиональное удовлетворение. Таких иллюстраций множество, но все они говорят о том, что способность управлять, контролировать, влиять и быть самостоятельным дает опору. Такой человек устойчив и спокойнее преодолевает сложности, а также адаптивен к происходящему.

2.    Возможность оставаться сосредоточенным на работе вне зависимости от внешних событий. Речь идет о способности мышления к переключению - отделении проблем от рабочих задач, отказе от погружения в проблемы.

3.    Возможность реализовать способности и сильные стороны в работе. Когда человек, выполняя служебные обязанности, реализуется в профессиональном и личностном плане, вовлеченность, мотивация и стойкость растут.

Этот показатель оценивается и опросником Gallup Q12. Кстати, Джордж Гэллап стоял у истоков методологии Strengths-Based Organizations - организаций, ориентированных на использование и раскрытие сильных сторон сотрудников. Добавлю, что и в Google Rules – правилах хорошего начальника этого IT-гиганта – содержится пункт о том, что менеджер и руководитель в первую очередь – коуч и наставник, представляющий подчиненным задачи в качестве ресурса для развития.

Стойкость и вовлеченность сотрудников укрепляются, когда выполнение служебных обязанностей отлично получается и вызывает положительные эмоции. Отмечу также, что среди задач руководителя – создание таких условий, в которых подчиненным нравились бы поставленные задачи. Даже если результат далек от идеала! Когда процесс вызывает положительные эмоции, люди больше включены в работу.

4.    Способность видеть в проблеме возможности. Такой взгляд на окружающий мир также повышает стойкость. Его стоит наращивать, определяя уровень и направление воздействия: какие установки и на каком уровне следует формировать.

Уровень непосредственного руководителя – тимлидера 

Позиция руководителя усиливает или ослабляет стойкость сотрудника. Крайне важно, чтобы на этом уровне происходило регулярное информирование людей о текущих событиях и задачах. Это снимает неопределенность, негативно воздействующую на стойкость. Дело в том, что неопределенности представляют опасность для человека. Считав такие риски на уровне бессознательного, психика запускает защитные реакции: избегание, агрессию, ступор. В итоге проявляются невротические реакции, которые снижают производительность и продуктивность. Лидер, находящийся в контакте с командной, способен возвратить определенность и уверенность.

Не менее важно и наличие доверия к руководителю, способствующего формированию безопасной и комфортной среды, в которой сотрудники могут самостоятельно искать пути лучшего решения задач. В силах лидера сделать так, чтобы люди не боялись делиться мыслями, сомнениями, идеями, задавать вопросы. Доверие не появляется на пустом месте! Завоеванное однажды, оно будет регулярно верифицироваться, а укрепляют его не только дела. Как ни странно, помогают слова: разговоры, правильные вопросы, общение.

Уровень топ-менеджмента

Это, по сути, уровень компании - сотрудники часто ассоциируют топ-менеджеров с бизнесом, а отношение к ним олицетворяет отношение к компании. Лидеры обязаны демонстрировать наличие представления о том, как будут развиваться события дальше, а также выполнять обещания. Лидер со стратегией, даже не до конца понятной сотруднику, вселяет уверенность в будущем.

IT-инструменты для управления стойкостью и вовлеченностью сотрудников 

Даже в условиях сокращения бюджетов стоит искать новые средства - приемлемые по цене, но действенные и конкретные. Полезны в этом плане IT-продукты, построенные на технологиях искусственного интеллекта, в том числе и наш инструмент - облачная платформа человеческой аналитики Darwin. Помимо сбора данных, платформа также выполняет функции поддержки, развития и удержания персонала, помогает поддерживать полезные связи на протяжении EJM (Employee journey map - путь, который проходит кандидат, а затем и сотрудник во взаимодействии с компанией как c работодателем). Среди других опций – автоматизация рекрутинга; определение предрасположенности человека к той или иной деятельности; опросы и оперативные рекомендации по их результатам; развитие через оценку, в том числе по методу 360; а также удержание сотрудников – matching человека и занимаемой позиции.

Darwin с минимальными усилиями охватывает максимальное количество людей. Методика, которая легла в основу решения, разработана на основе трудов мировых экспертов по лидерству и руководству - Маркуса Бакингема (социолог, автор ряда бестселлеров, консультант и бизнес-тренер, работавший в Институте Гэллапа, где разрабатывал тему выявления сильных сторон личности) и Дональда Клифтона (психолог, педагог, исследователь, основатель Selection Research, Inc., позже приобретенной Gallup Inc, где он и разработал CliftonStrengths - методику определения сильных сторон личности). Бакингем и Клифтон провели глобальный исследования, в которых участвовало свыше 100 тысяч человек, в ходе которых было определено, что стойкость на рабочем месте – это умение, находясь в сложных и непредсказуемых кризисных условиях, справляться с возникающими трудностями, адаптироваться и преуспевать. Это подтверждает и то, что большинство состоявшихся, обеспеченных людей, испытывали те или иные трудности: банкротства, кризисы, разорения. Отличает их стойкость, достаточная для того, чтобы эти кризисы преодолевать.

Влияет ли вовлеченность сотрудников на бизнес-показатели?

Современные IT-решения применимы для формирования объективной картины зависимости бизнес-показателей компании и степени вовлеченности сотрудников. Для клиента – федерального розничного банка - мы реализовали проект, выявивший факторы, влияющие на вовлеченность сотрудников. Для этого задействовали систему персонализированных рекомендаций, влияющих на вовлеченность сотрудников, предусмотренную платформой Darwin. В качестве отслеживаемых метрик или драйверов вовлеченности, на которые в последствии воздействовали, были выбраны:

1.    Стиль руководства:

Сотрудники открыто и честно высказывают точку зрения непосредственному руководителю.

Сотрудники обсуждают планы и перспективы развития карьеры с непосредственным руководителем.

2. Качество клиентского сервиса по сравнению с конкурентами.

3. Мотивация сотрудников:

• Баланс между работой и личной жизнью.
• Объективная оценка результатов.
• Перспективы карьерного роста.

По результатам опросов по этим пунктам участникам направлялись кастомизированные рекомендации, разработанные совместно с учебным подразделением банка, и учитывающие корпоративную специфику, в том числе упражнения и тренажеры на отработку:

• soft skills;
• управленческих навыков;
• sales навыков.

Также включили в рекомендации трекеры, которые позволили отслеживать выполнение задач и активность. Сотрудники изучали результаты и работали над улучшением показателей, при это демонстрировали явную вовлеченность и заинтересованность в обратной связи.

Наравне с этим топ-менеджмент имел картину происходящего в компании, а линейные руководители – знакомились с результатами других подразделений и на основе этих сведений получали дополнительную информацию о том, над чем еще стоит поработать.

В результате обнаружили следующую динамику: значения драйверов выросли с 0,6 до практически 4%, вовлеченность выросла на 2%, а бизнес-показатели в задействованных точках - почти на 4%! Такого результата удалось добиться за счет развития у руководителей навыков поддержания управленческой поддержки и контроля.

Важно было и то, что работа велась «в цифре» без привлечения тренеров, проведения тренингов, благодаря чему в работу включились 100 филиалов, расположенных на удалении друг от друга. При этом каждый сотрудник получил адресный и персонализированный подход. Благодаря Darwin аналогичные проекты легко реализовать и в организациях с коллективами, достигающими 400 000 человек.

Современные технологии на службе HR-специалиста и рекрутера

IT-инструменты персонализируют работу непосредственно с каждым сотрудником, что трансформирует практику проведения опросов. Исследования вовлеченности, другие опросы преимущественно проводятся среди представителей HR-служб, руководящего звена. Darwin не только собирает результаты, но и за считанные мгновения отгружает респонденту выводы, сформированные по заполненным анкетам. То есть через минимальное время после прохождения теста человек готов приступить к работе по прокачке дефицитных качеств и навыков. Этот инструмент выступает и в качестве средства поддержки, имеющего значение в плане формирования культуры непрерывной, поддерживающей обратной связи. Поэтому, конечно, за применением IT-технологий в HR - будущее.

Одновременно с этим благодаря опросам собирается психологическая выборка, с помощью которой строятся предиктивные модели - более точные чем по классической психодиагностике. Это открывает перспективы определения вектора, который позволит сотруднику реализоваться на 100%. Другая область применения - создание предиктивных моделей для использования в подборе персонала.

Конечно, живое общение ничем не заменить – топовый коуч будет сильнее опросника и рекомендаций, полученных в цифре, но и стоимость таких услуг для многочисленного коллектива будет ощутима. А если представить еще и компанию федерального масштаба с представительствами в регионах… С сегодняшними IT-решениями достигнуть результатов можно с менее капитальными финансовыми вложениями.