Ситуация коренным образом изменилась – при сегодняшней скорости преобразований мира в высшей степени необходимыми становятся гибкость и опережающая скорость развития. При этом «территории стабильности и постоянства» – корпоративные ценности и создание вовлекающей среды для развития ценностного поведения – по-прежнему остаются насущными. О взаимосвязи этих понятий, а также о том, как сформулировать ценности, которые будут значимыми и для коллектива, и для клиентов рассказала член Высшего экспертного совета кафедры «Технологии командного менеджмента», автор модели «4-х драйверов вовлечения» Анна Волобуева.

Что такое корпоративные ценности 

На ценностях выстраивается корпоративная культура, эти идеи и принципы определяют правила и нормы поведения сотрудников компании – как внутри коллектива, так и с клиентами. С помощью корпоративных ценностей сотрудники компании усваивают формулу поведения, которая способна привести компанию к успеху, без выговоров, штрафов и других репрессивных мер.

Таким образом, ценности это некий связывающий и сцепляющий состав, который направляет усилия команды в достижении поставленной цели, а не хаотичные действия и выполнение должностях обязанностей, исходя из собственного видения каждого сотрудника. В компаниях с сформулированными и «работающими» корпоративными ценностями и уровень командной эффективности невысок, помогая взаимодействовать коллегам из разных подразделений и филиалов.

Кроме того, корпоративные ценности становятся фактором найма сотрудников: и кандидаты на трудоустройство, и работодатель должны быть близки в ценностях. В этом контексте ценности становятся фильтром для решения о приеме на работу или согласия принять предложение для обоих сторон.

Ценности – это еще и предмет коммуникации для внешних аудиторий – сегодня клиенты обращаются за услугами к компаниям или покупают товары тех производителей, видение которых разделяют. Кстати, происходящие «отмены» тех или иных брендов по причине иногда случайных высказываний в социальных сетях относительно некоторых жизненных и общественных аспектов – ярчайшее тому проявление.

И, наконец, эмоционально окрашенные корпоративные ценности – это олицетворение идентичности компании: целей; того, к чему стремится бизнес; конкурентных преимуществ; видения бизнес-процессов.

Понятие «ценности» тесно связано с вовлекающей средой, два этих направления организационного менеджмента:

• Взаимосвязаны.
• Предполагают стратегический статус, чем гарантировали себе место в зоне ответственности управленческой команды
• Решаются только при непосредственном участии руководителя – лидера управленческой команды.

Их следует объединить на основе ценностей и философии компании, благодаря чему реально получить сильные связи, действенные инструменты вовлечения и необходимые результаты.

Как сформулировать работающие на бизнес корпоративные ценности 

Первый шаг – осознание личных ценностей. Управленческой команде стоит осознать собственные личные ценности и философию – основание для вовлечения в создание бренда внешних и внутренних клиентов. 

На этом этапе рекомендуем проведение биографического интервью силами внешних экспертов. Биографическое интервью помогает экологичным образом выяснить, за что будут готовы бороться лидеры в компании.

Приведем пример нежелательной практики использования такого метода. Формирование корпоративной философии в общих группах неотвратимо провоцирует эффект «социальной желательности», возникающей под влиянием коллективной энергии. Люди, как правило, дают на вопросы социально желаемые ответы. Например, для общественного мнения важны такие ценности сотрудника, как обязательность, лидерство, профессионализм, результативность и другие. 

В конечном итоге при формировании перечня корпоративных ценностей происходит разрыв между реальностью и принятой философией, т.е. сбой в «фундаменте» будущего.

Второй шаг – формирование философии управленческой команды. После изучения индивидуальной философии топ-менеджеров с участием руководителей или владельцев компании, даже не занятых в оперативном управлении, формируется общая (разделяемая всеми членами) философия управленческой команды. Эта философия становится идеологической основой бренда на клиентском рынке и HR-бренда.

Третий шаг – определение желаемого образа. Изучение потребностей, ожиданий внешних и внутренних клиентов и формирование перечня требований к бренду. Здесь важно понять, каким в идеале хотела бы видеть бренд целевая клиентская группа (ЦКГ).

Четвертый шаг – определение целевого образа. Соотнесение ресурса управленческой команды с ожиданиями клиентов (как внешних, так и внутренних). Приведу пример: члены управленческой команды обсуждают ожидания клиентов и ищут решения. Внутренние клиенты при этом ожидают одного: осведомленности о проблемах и потерях и т.п. Внешние клиенты — другого: прозрачности процессов и процедур, понимания, сколько времени потребуется для исполнения запросов и т.п. Поэтому при возникновении проблем или признаков потерь организуется совместное обсуждение, совместный поиск векторов устранения недостатков и исполнения намеченных планов. Это весомый этап, на котором происходит формирование непротиворечивого образа бренда компании на внешнем и (или) внутреннем рынке, соответствующего ожиданиям ЦКГ, внешнего рынка и рынка труда.

С какими сложностями при формировании корпоративных ценностей сталкиваются компании 

Расскажу о сомнениях и ошибках, которые часто возникают при попытках оценить риски применения незнакомых инструментов.

• Что если найдено недостаточно совпадений возможностей команды и желаний внутренних и внешних клиентов. Рекомендуем провести коррекцию состава топ-менеджеров с привлечением лидеров с дефицитными ценностями — это значительный момент. В противном случае, возможно два варианта развития событий: Формирование бренда, под которым нет основания, что обрекает на слабую позицию и провал. Создание образа компании, не соответствующего ожиданиям ЦКГ, — вложения в продвижение на рынке труда будут безрезультатны. С учетом того, что меняется потребительское поведение, на рынке труда выбор уже предрешен. Главное объединяющее начало для любого поколения — ценности, поэтому речь идет о переходе к управлению по ценностям.
• Что, если при соотнесении характеристики в сумме не противоречивы, но не совпадают на 100%. Возвращайтесь к развитию топ-менеджеров – формированию навыков ценностного поведения и управления групповыми нормами. Это предполагает, как командную работу в специализированных программах тренинга, так и личные (процедуры обратной связи между топ-менеджерами, коучинг, тьюторство). По опыту, в этот момент важно развивать у руководителей навыки «вовлекающего» лидерства, основанного на ценностях. Это видение опирается на идею 4-х драйверов вовлечения: смысл, видение, действие, эмоции. И подготовка руководителей, и планирование мероприятий и отдельных действий в проекте развития ценностной среды задействуют эту концепцию. Вовлечение персонала в оценку бизнес-реальности, процессов и в коррекцию практики стало необходимостью. Система увеличения продуктивности управления персоналом строится таким образом, чтобы поддержать развитие корпоративной философии с ценностной основой. 

Пятый шаг – обучение навыкам ценностного поведения. На этой стадии персонал вовлекается в создание стандартов поведения в ситуациях общения с внешним и внутренним клиентом. При этом важно учесть, что нормы и правила, в идеале, сотрудники читают один раз. Поэтому позаботьтесь о яркой, удерживающей внимание форме – инструментарий широк: комиксы, электронные приложения для телефонов или компьютеров и другие.

Ежедневный контроль и коррекция ценностного поведения — обязанность линейных руководителей. Подчеркнем, крайне важен пример ценностного поведения и обратная связь топ-менеджеров при взаимодействии с линейными сотрудниками и руководителями, клиентами, друг с другом на совещаниях.

На этом этапе отдел маркетинга и HR-службы обучают организацию навыкам построения корпоративной культуры в соответствии с общими ценностями, трансляции корпоративных ценностей друг другу и вовне. 

Таким образом, персонал вовлекается в формирование и развитие бренда компании на внутреннем и внешнем рынках, в создание стандартов, рождение идей относительно того, как построить среду в компании, где хочется творить. 

По опыту таких проектов аргументированно подтверждаем, что через шесть месяцев после начала использования инструментов вовлечения сотрудников в разработку бренда и внедрения ценностей видны позитивные изменения:

• Появляются цели, поставленные не только по SMART-модели, а те, ради которых хочется работать в компании.
• Снижается текучесть персонала, прошедшего обучение и вовлеченного в процессы изменений, независимо от отрасли компании.
• Резко возрастает вовлеченность сотрудников в продуцирование, подготовку, участие в мероприятиях, которые поддерживают и продвигают бренд и ценности внутри и за пределами компании.
• Возрастает активность клиентов и работников на сайтах компании и на специально созданных площадках для обсуждений.
• Увеличивается количество обращений кандидатов на трудоустройство (причем при аргументации желания получить работу появляются упоминания о ценностях компании).
• Повышается активность линейных менеджеров в использовании обратной связи рядовым сотрудникам, которая становится базовым инструментом контроля и коррекции, а также снимаются ее барьеры в направлении «снизу-вверх», благодаря договоренностям и стандартам, которые становятся нормой.
• Снятые барьеры приводят к резкому скачку оптимизации и совершенствования процессов и процедур.
• Появляются новые герои (модели ценностного поведения) – те, о ком говорят: «Если хочешь понять ценность, например, «результативность», посмотри на этого человека – это о нем».
• Принципы вовлечения: результативность, прозрачность, доступность, онлайн, история побед и поддержки — становятся ориентирами для лидеров, наставников.
• Нематериальная мотивация выступает полем для поисков вариантов поощрения и развития ценностного поведения.

Упомянутое характерно и для поколения Y, причем преимущественно благодаря тому, что скрытый потенциал людей, родившихся с 1981 по 1996 год, в таких условиях раскрывается и дает результаты.

 По опыту, целостная картина, которая отражает данную ситуацию, появляется уже в конце первого года после запуска описанных выше решений. Полное перестроение корпоративной культуры происходит, как правило, к концу третьего года планомерной и целенаправленной работы. 

Как контролировать изменения 

При такой организации процесса используйте конкретные инструменты контроля:

1. Для каждого из таких проектов инструменты контроля разрабатываются специально. Важна не универсальность инструмента, а валидность и доступность для самостоятельного использования рабочей группой проекта.
2. Разработанные инструменты передаются сотрудникам (маркетологами и HRами к линейным руководителям) для самостоятельного использования и контроля динамики изменений.

При этом подход, при котором разделяются усилия, направленные на формирование внешнего- и HR-бренда, в прошлом.

Примеры поддержки корпоративных ценностей и создания вовлекающей среды

Обозначим области, где принцип «короткой дистанции» освоен в проектах и инструментах контроля.

1. HR-служба и маркетинг. Стоит организовывать мероприятия по продвижению основных корпоративных ценностей и (или) идей компании совместно с клиентами. Здесь пригодятся событийные форматы, ведь ничто так не сближает клиентов и сотрудников, как совместные положительные эмоции и победы.  Идея такого подхода заключается в том, что на мероприятия, организованные отдельно для клиентов рынка и сотрудников, тратится много усилий и средств, а после проведения приходится выделять дополнительные ресурсы на достижение этими двумя категориями общей цели посредством стандартов, тренингов, hr-службы и отдела маркетинга. Сократите дистанцию до цели, работайте на объединение сразу, и результаты не заставят себя ждать.
2. HR-отдел и клиентские службы. При объединении усилий этих структурных единиц действенны, к примеру, фокусгруппы, где внешние клиенты сразу получают ответы и разъяснения на запросы. Снимите официально барьер обратной связи. Если клиент на первом месте, то каждый вправе вносить предложения, обсуждать вопросы и улучшать то, к чему лоялен. Безусловно, здесь понадобится предварительно обучить сотрудников работе с результативным инструментом, который дает удивительные результаты, – тогда потенциальных клиентов и сотрудников станет ощутимо больше.
3. Руководители и сотрудники.  Пора осознать, что регалии сами по себе не важны, если не подкреплены доверием сотрудников. «Умное лицо — еще не признак ума, господа. Все глупости на земле делаются именно с этим выражением», — говорил Мюнхгаузен в знаменитом фильме. Организация обратной связи, «совещания наоборот», где сотрудники дают обратную связь руководителям, и другие аналогичные форматы — основа лояльности тех, кем управляют. Крайне действенны в этом направлении шаги топ-команды, дающие необходимый резонанс, когда люди понимают, что барьеры сняты официально. Если хотите сохранить иерархию и официальную атмосферу в компании, сразу заложите бюджет на поиск, подбор и подготовку сотрудников. Однако, не удивляйтесь тому, что персонал будет часто меняться, а сделанное «ради него», не будет приносить пользы. 
4. Коммерческая и сервисная службы.  Лучший продавец – это репутация и сервис. Причем продажа услуг становится менее интересна, т.к. уже доступны покупки в интернет-магазинах без продавцов, т.е. «дистанция максимально короткая». Ценно обслуживание – главный товар на рынке конкурентной борьбы. Сервис «короткой дистанции» — сервис открытых возможностей, где внешний клиент доверяет продавцу и знает его не только как того, кто продает, но и как того, кто защищает его интересы. Защищают то, что считают своим. В России «доверие своим» — залог построения крепких отношений. И для каждой отрасли — это область особых усилий. 

Завершая, стоит еще раз подчеркнуть:

• Корпоративные ценности и вовлечение тесно связаны.
• Вовлечение и командные принципы взаимодействия гарантируют возможность устойчивого результата.