Руководители часто сталкиваются с парадоксом: изобилие управленческих технологий не упрощает, а зачастую усложняет задачу организации коллективной работы. Разобраться в многообразии подходов и осознанно применять их на практике позволяет четкая классификация управленческих технологий. Понимание, чем стратегические фреймворки отличаются от операционных, а гибкие методологии – от традиционных – ключевое знание для построения эффективной и адаптивной системы управления. Расширить управленческий кругозор поможет новая статья Академии социальных технологий.

Что такое управленческие технологии и зачем их классифицировать

Управленческие технологии – это не случайный набор методов или инструкций, а систематизированный и воспроизводимый арсенал инструментов, принципов и подходов, превращающих искусство управления в науку. Если управление заключается в постановке целей и координации ресурсов для их достижения, то управленческие технологии делают этот процесс предсказуемым, эффективным и масштабируемым.

При этом классификация управленческих технологий создает общий язык и карту профессионального поля. Когда управленцы говорят об Agile или использовании BSC, каждый понимает, о каком сегменте управленческого арсенала идет речь.

Кроме того, классификация помогает определять управленческую проблему и выбирать подходящий подход. Так, разрозненность отделов и непонимание стратегии – требует одного лекарства, текучесть персонала – другого. Наконец, благодаря классификации управленческих технологий начинающие руководители понимают, какие существуют группы инструментов и для решения каких задач они предназначены. Это позволяет не просто хаотично заучивать методы, а понимать их место и взаимосвязи в системе управления.

Основные направления управленческих технологий

Направления управленческих технологий обычно группируются следующим образом:

1. Стратегические технологии – нацелены на долгосрочное развитие и определение общего вектора, превращают видение и миссию компании в конкретные, измеримые цели и планы. Инструменты стратегии: SWOT- и PEST-анализ, сценарное планирование, система сбалансированных показателей (BSC), OKR (Objectives and Key Results).
2. Технологии операционного управления – сфокусированы на повышение эффективности принятых в компании процессов, поиске путей увеличения скорости достижения и качества результата, а также устранении потерь, например, излишков производства. При этом управленцы стремятся к повсеместному внедрению стандартов, заменяющих привычные рутинные, но устаревшие операции. Для операционного управления используются: бережливое производство, Шесть сигм, теория ограничений, бизнес-процессное управление.
3. Технологии управления персоналом – направлены на привлечение, развитие, мотивацию и удержание талантов, превращение человеческого капитала в конкурентное преимущество. Для управления персоналом используются: управление по целям, грейды, модели компетенций, регулярная обратная связь и оценка (например, 360 градусов).
4. Коммуникационные и информационные технологии – обеспечивают своевременный обмен информацией и ее анализ для принятия обоснованных решений. Для этого используются: CRM- и ERP-системы, управление знаниями, платформы для организации совместной работы и коммуникации.
5. Технологии управления изменениями и инновациями – заключаются в системном внедрении новшеств, чему способствуют: модель ADKAR, а также философию Agile и дизайн-мышление.

Методики и функции классического менеджмента

Расцвет классического менеджмента пришелся на конец XIX – начало XX века, когда последствия промышленной революции потребовали пересмотра метода управления производствами. В его основе – рациональный, механистический подход к организации труда, в котором люди и процессы рассматриваются как элементы единого механизма, подчиненного строгой иерархии и регламентам. Универсальный фундамент управленческой науки с четкими принципами планирования, контроля и разделения труда позволил резко поднять производительность и предсказуемость результатов в индустриальную эпоху. Однако за эти достижения пришлось платить. 

Жесткая стандартизация и бюрократия подавили человеческую индивидуальность, игнорируя социально-психологические потребности работников, а негибкость структуры сделала организации уязвимыми перед изменениями. Таким образом, классический менеджмент заложил базис, но одновременно продемонстрировал необходимость более гибких и человеко-ориентированных подходов в современном мире. Поговорим о наиболее ярких классических управленческих технологиях.

Теория Анри Файоля и управление по Тейлору. Разбираем основы

Функциональный подход, разработанный французским инженером Анри Файолем, определил пять универсальных функций управления, которые последовательно воплощаются в любом организованном процессе:

1. Планирование – определение целей организации и разработка стратегии их достижения. Кстати, в классическом понимании планирование часто иерархическое и директивное.
2. Организация – создание структуры организации, распределение ресурсов (финансовых, материальных, человеческих) и делегирование полномочий. В результате, как правило, рождается четкая организационная структура, обычно линейно-функциональная.
3. Мотивация – побуждение сотрудников к эффективной деятельности для достижения целей организации. В классическом менеджменте мотивация часто сводится к финансовому стимулированию и административному давлению.
4. Координация – обеспечивает согласованность действий всех звеньев организации.
5. Контроль – включает измерение достигнутых результатов, их сравнение с запланированными показателями и корректировку планов или действий при отклонениях.

Другая разработка классической школы управления – научная организация труда Фредерика Тейлора, направленная на максимизацию производительности. Так, Тейлор и его последователи выступали за:

• Изучение трудовых операций для определения единственно лучшего способа выполнения работы.
• Разграничение функций управления (умственный труд) и исполнения (физический труд).
• Стимулирование рабочих за перевыполнение установленных норм.
• Стандартизацию инструментов и рабочих операций.

Современные фреймворки и подходы

Современные управленческие подходы возникли как закономерная реакция на ограничения классической модели в условиях цифровой экономики, глобализации и ускорения изменений. Классический менеджмент фокусируется на стабильности и предсказуемости, а вот новые управленческие технологии родились в высокотехнологичных отраслях, поэтому их главными ценностями стали гибкость, скорость адаптации и клиентоцентричность.

Так, например, Agile, Lean, дизайн-мышление и OKR, представляют собой не жесткие своды правил, а адаптируемые наборы принципов и практик. Они предполагают сетевую организацию работы, кросс-функциональное взаимодействие и быстрые циклы обратной связи. Судите сами: Agile заменяет долгосрочное планирование итеративными циклами, позволяя быстро корректировать курс в меняющихся условиях, Lean помогает создавать и развивать продукты, постоянно проверяя гипотезы.

Очевидно, что современные управленческие технологии повышают скорость реакции на изменения, способствуют инновациям и усиливают вовлеченность сотрудников, предоставляя больше автономии. Однако гибкие методологии требуют высокой культуры самоорганизации и ответственности.

Waterfall, Agile, Scrum и Kanban – в чем разница?

Разберем эти управленческие технологии от самого строгого к наиболее гибкому:

• Waterfall (Каскадная модель или Водопад) – последовательный, линейный подход, предполагающий структурирование проекта на строгие фазы, следующие друг за другом: сбор требований – дизайн – разработка – тестирование – внедрение – поддержка. При этом перейти на следующую фазу нельзя до той поры, пока не будет завершена работа на предыдущей. Отметим также, что модель предполагает тщательное документирование требований и планов в начале работы, поэтому последующие изменения будут стоить больших денег и других ресурсов, поэтому стоит использовать ее, когда требования сформулированы четко и не подлежат изменениям.
• Agile – философия и набор ценностей, предполагающий работу короткими циклами (итерациями) с обязательным предоставлением клиенту результата и обмена обратной связью по нему по итогу каждого цикла. При этом полученные с обратной связью новые требования у, в том числе и на основе новых потребностей клиента. Кстати, внимание к этим потребностям и взаимодействие с заказчиком представляет собой учитываются в последующих итерациях. 
• Scrum и Kanban – фреймворки, предусмотренные философией Agile. Scrum определяет жесткие роли, события, артефакты и временные интервалы для управления проектами. Scrum используется, когда цель спринта понятна, но путь к ней допускает изменения. Kanban – метод визуализации, предполагающий отказ от новых задач до момента завершения текущих. Используется командами, которые непрерывно включены в постоянную текучесть производственных процессов.

Как можно представить, сегодня Agile-подходы доминируют в сферах с быстро меняющимися требованиями, при этом Waterfall остается актуальным для крупных и регламентированных проектов.

Разбираемся: насколько IT-фреймворки применимы не в IT-проектах

Конечно, IT-фреймворки применимы не только в IT-проектах – они способны решать и универсальные управленческие проблемы. Agile идеален для любых задач в условиях неопределенности, в этом контексте Scrum с короткими циклами (спринтами) и ежедневными стендапами, например, эффективен в маркетинге для запуска рекламных кампаний; Kanban великолепно подойдет для отделов закупок, HR и любых операционных процессов, где важно правильно расставить приоритеты и быстро выполнить рутинные задачи. Гибкость, прозрачность и адаптация пригодятся в любой сфере бизнеса, но сработают они не при слепом копировании IT-практик, а с обязательной адаптацией под специфику компании и подготовкой команды к новым принципам взаимодействия.

Алгоритмы, ИИ и мета-управление: будущее технологий управления

Управленческие технологии стремительно эволюционируют под влиянием цифровизации – уже сегодня алгоритмы автоматизируют рутинные операции, а искусственный интеллект берет на себя сложные аналитические задачи: от прогнозирования спроса до стратегического планирования.

Это приводит к возникновению мета-управления – принципиально нового подхода, где руководитель не отдает прямые указания подчиненным, а проектирует интеллектуальные системы и правила их работы. Фактически, управление смещается от контроля людей к курированию человеко-машинных систем.

Такой переход открывает беспрецедентные возможности:

• Алгоритмы обеспечивают мгновенную реакцию на изменения
• ИИ выявляет скрытые закономерности в бизнес-процессах
• Руководитель фокусируется на стратегических решениях

Однако будущее технологий управления потребует и поиска ответов на новые вызовы: необходимость тотального доверия к системам, этические дилеммы и трансформация роли лидера из контролера в архитектора интеллектуальных экосистем.

Как выбрать технологию под задачи компании. Какие специалисты с этим помогают разобраться?

Начать рекомендуем с диагностики ситуации, постаравшись найти честный ответ на вопрос: «Какая проблема не дает нам двигаться вперед?». Для этой диагностики соберите фокус-группу из сотрудников разных уровней и отделов. С использованием метода «5 почему» дойдите до корневой причины мешающей проблемы. Кроме того, проанализируйте объективные метрики: исполняемость рабочих циклов, проценты отклонений от плана, текучесть кадров. Сравните, как решения передаются между отделами – это выявит разрывы в коммуникации. Результатом станет не список жалоб, а четкая формулировка проблемы, что и станет точкой отсчета для выбора корректирующей управленческой технологии.

Например, компания потратила семь месяцев на новый продукт, а затем выяснилось, что потребители в нем не заинтересованы. В таком случае можно вывести гипотезу, указывающую на то, что проблема заключается в отсутствии обратной связи от клиента. Тогда уместно будет вооружиться Agile-подходами.

Далее предстоит оценить зрелость команды – даже продвинутая управленческая технология будет бесполезна, если сотрудники не готовы к переменам.

Выбрав технологию, которая поможет решить задачу и была бы доступна для коллектива, протестируйте подход в масштабах одного отдела или проекта, наиболее пострадавшего от проблемы. Обучите команду, запустите пилот на 2-3 месяца, соберите обратную связь и только потом масштабируйте решение в пределах компании.

Чтобы упростить внедрение новой управленческой технологии, обращайтесь к бизнес-аналитикам и организационным консультантам. Такие эксперты изучат существующие бизнес-процессы, выявят узкие места и предложат варианты оптимизации. При этом, речь идет не об отдельных конкретных инструментах, сила которых может оказаться недостаточной, а о целостной системе управления.

Идеальное решение для такой задачи – приглашение эксперта со стороны, который предоставит независимый взгляд, не вовлечен во внутренние политические игры и обладает богатым опытом консультирования самых разных компаний.  Особую ценность в такую диагностику привнесут эксперты Академии социальных технологий, которые используют не только стандартные методы анализа, но и авторские диагностические методики, выявляющие скрытые организационные противоречия. Так, вы избежите распространенной ошибки, когда компании пытаются механически перенести успешные практики других организаций без учета собственной корпоративной культуры и бизнес-процессов.