Перед компаниями часто встает сложный выбор: вкладывать средства в привлечение готовых топ-менеджеров с престижными дипломами или же поэтапно развивать потенциал собственных сотрудников, начиная почти с нуля.

В новой статье Академии социальных технологий рассмотрим, как компании могут выращивать лидеров, создавая атмосферу, где постоянное самосовершенствование становится частью рабочего процесса.

Почему «родился руководителем» — миф

Существует распространенное мнение, будто лидер сразу обязан обладать ответами на проблемные вопросы, видеть картину целиком и знать секреты успеха. Однако истина в том, что никто не рождается готовым лидером. Навыки руководства формируются и развиваются с течением времени.

Навыки управленца представляют собой совокупность компетенций и способностей, необходимых для планирования, организации, мотивации и контроля как человеческих ресурсов, так и бизнес-процессов внутри организаций. Эти навыки помогают руководителям добиваться поставленных целей, мотивировать коллектив и адаптироваться к переменам. Важно, что эти навыки можно и нужно развивать.

Часто говорится: «Чтобы стать руководителем, нужно сначала стать им». Это значит, что для начала стоит морально подготовиться и научиться мыслить как лидер еще до получения официального назначения. Прежде чем взять на себя ответственность за коллектив, важно освоить искусство не только вдохновлять, но и контролировать подчиненных, обеспечивать выполнение поставленных задач.

Переход от роли специалиста к управленческой позиции требует изменений:

• смены привычного мышления;
• освоения новых видов деятельности;
• умения рассматривать задачи с разных перспектив;
• готовности принимать проблемы и искать решения.

Этот путь сложен и требует временных и интеллектуальных затрат. Без четкого понимания конечной цели и необходимой мотивации такой переход бывает затруднительным.

Основные управленческие компетенции

Успех компании напрямую определяется уровнем профессиональных компетенций топ-менеджеров. Обладая необходимыми навыками, менеджер способен принимать взвешенные решения, управлять ресурсами и справляться с повседневными задачами. Это обеспечивает компании повышенную конкурентоспособность, устойчивость к внешним изменениям и помогает достижению намеченных целей.

Главные компетенции управленца:

1. Лидерство. Умение вдохновлять команду, раскрывая ее потенциал.
2. Командная работа. Способность выстраивать продуктивное взаимодействие с коллегами и подчиненными, стимулируя совместные усилия для достижения общих целей.
3. Гибкость и адаптивность. Быстрое реагирование на изменения в рыночной среде, умение превращать кризисные ситуации в возможности для роста. Включает в себя видение новых перспектив, принятие оправданных рисков и креативный подход к решению бизнес-задач.
4. Стратегическое мышление. Формирование краткосрочных и долгосрочных планов, прогнозирование рисков и анализ процессов.
5. Стрессоустойчивость. Управление собственными эмоциями и предотвращение профессионального выгорания у членов команды.
6. Эмоциональный интеллект, или EQ. Чувствительность к настроениям и эмоциям сотрудников, что помогает управлять коллективом. Также EQ помогает выстроить взаимодействие с внешними контрагентами, включая умение убеждения собеседников.
7. Организаторские способности. Навык правильно структурировать процесс, расставлять приоритеты и добиваться достижения целевых показателей в обозначенное время.

Помимо перечисленных компетенций, руководитель должен быть привержен принципам этики, ответственности и конфиденциальности, что укрепляет доверие внутри компании и за ее пределами.

Форматы развития: тренинги, «job shadow», сессии

Подходы к подготовке высших менеджеров варьируются в зависимости от особенностей конкретной отрасли. В сферах с быстрыми изменениями, таких как технологический сектор, лидеры часто не тратят усилия на формальное обучение топ-команд. Динамичная среда сама по себе стимулирует приобретение новых навыков в ходе ежедневного взаимодействия и решения рабочих задач.

Форматы обучения менеджеров:

• Классический формат предполагает заранее разработанную программу, где главным источником знаний выступает эксперт, играющий роль наставника или автора учебных материалов. Этот подход характеризуется относительной жесткостью: участники следуют установленному учебному плану и сосредоточены на усвоении конкретных концепций, которые впоследствии применяются на практике.
• Также популярны сессии, в их рамках участники сумеют развить навыки выбора подходящих методов управления изменениями, научатся распознавать напряженные ситуации в компаниях и получат опыт решения задач, связанных с развитием бизнеса.
• Тренинги — формат, основанный на взаимодействии, который помогает менеджерам приобретать знания через участие в специально организованных упражнениях, ролевых играх и групповых дискуссиях.
• В числе прогрессивных и действенных подходов — метод job shadowing, дословно означающий «следование как тень». Широко используемый западными менеджерами, этот метод основан на наблюдении за работой опытного коллеги. В течение одного-трех дней подопечный становится «тенью» старшего коллеги, находясь рядом с ним и изучая нюансы профессии.

Выбор образовательных курсов для сотрудников требует внимательного подхода. Стоит удостовериться, что преподаватели обладают практическим опытом, а не только теоретическими знаниями. Также полезно изучить отзывы участников программы, обратить внимание на содержание курса — насколько глубоко рассматриваются практические кейсы.

Как выстроить путь от линейного до стратегического управления

Линейный менеджмент представляет собой формат управления, при котором руководитель контролирует сотрудников, занятых в производственном процессе или оказании услуг. Главные задачи такого менеджера включают координацию оперативной работы и обеспечение исполнения задач в оговоренные сроки и согласно стандартам качества. Линейные менеджеры составляют основную массу руководителей в компании. Однако для развития необходима продуманная стратегия. Лидер должен посвящать 70% времени вопросам стратегического характера, стремясь к повышению доходов, улучшению продукта и привлечению инвестиций для новых проектов и разработок.

Три этапа перехода от операционной работы к стратегической:

1. Наведение порядка и систематизация процессов. Первым делом предстоит достигнуть упорядоченности и наладить бесперебойную работу бизнес-процессов, используя инструменты, которые приносят ощутимый результат при минимальных затратах.
2. Работа с командой. Далее стоит установить цели для сотрудников, обеспечив прозрачность и прогнозируемость результатов. Задача — создать атмосферу вовлеченности, где каждый работник берет на себя ответственность за успех.
3. Переход к долгосрочному планированию. На этом этапе генерируют идеи и планы для регулярного масштабирования бизнеса. Далее разрабатывается технология последовательного совершенствования направлений работы компании.

Настройка внутреннего «кадрового резерва»

Нередко случается, что идеальный кандидат уже работает в компании, но вместо того, чтобы заметить его потенциал, мы продолжаем искать таланты вне организации, теряя кадры в пользу конкурентов.

Резерв кадров — это подготовленная группа сотрудников, соответствующая требованиям к конкретным позициям. Она гарантирует наличие подходящего человека, готового немедленно занять освободившуюся вакансию. Проще говоря, это те люди, которые способны заполнить пробелы в структуре компании. Внутренний резерв формируется из действующих сотрудников: работник проходит отбор на повышение и ожидает появления свободной позиции.

Каждая компания определяет собственные критерии отбора в резерв, исходя из специфики позиций. Тем не менее существуют общие принципы, применимые повсеместно:

1. Эффективность и потенциал. Сотрудник, который быстро выполняет задачи, генерирует свежие идеи и демонстрирует производительность. Потенциал оценивается по наличию лидерских качеств и способности адаптироваться. Высокий потенциал характерен для работников, стремящихся к развитию и показывающих отличные результаты.
2. Лояльность. Важно учитывать отношение сотрудника к компании: заинтересован ли он в ее развитии и разделяет ли корпоративные ценности. Нет смысла вкладываться в обучение и развитие тех, кто не чувствует привязанности к организации.
3. Благонадежность. Даже опытные сотрудники способны представлять риски для компании. Чтобы избежать неприятностей, важно провести проверку благонадежности кандидатов.

При формировании резерва важно исходить из стратегических целей бизнеса. Поэтому, прежде чем приступать к созданию списка, важно согласовать эти цели с высшим руководством.

Стоит понимать, что трудности случаются как на этапе формирования, так и в процессе работы с резервистами. Важно уделять внимание мотивации сотрудников, избегать задержек с переводом на новые должности и внимательно следить за их профессиональным ростом.