Формирование сильной управленческой команды: пошаговая инструкция
Создание высокопрофессионального коллектива топ-менеджеров — важнейший фактор успеха бизнеса. Управленческий состав представляет собой автономный орган руководства организацией, отличающийся от прочих команд. Создание сильного коллектива требует серьезных усилий и опыта.
В новой статье Академии социальных технологий (АСТ) расскажем, что поможет собрать грамотных управленцев.
Что отличает эффективную управленческую команду
Команда топ-менеджеров — высшая инстанция стратегического управления, отвечающая за формирование направлений развития, постановку целей, выбор методов их реализации, создание организационной культуры и поддержание позитивного психологического климата среди персонала.
Управление высшего уровня объединяет опытных руководителей, независимых в рамках собственных функций, обладающих профессиональными компетенциями и возглавляющих отдельные рабочие группы.
Критерии оценки успешности такой команды аналогичны стандартам анализа организационных структур, однако есть уникальные характеристики, свойственные управленческим коллективам.
Главное качество результативной команды — устремленность участников к достижению стратегических результатов, инициативность и креативность подходов к решению задач. Важнейшие черты — продуктивность, стремление выбирать наилучшие варианты решений, участие каждого менеджера в обсуждениях и разрешении возникающих проблем.
Профессиональное развитие руководителя — сложный многоэтапный путь, требующий последовательных вложений и терпения. Процесс подразумевает необходимость целенаправленного совершенствования компетенций как начинающих менеджеров, так и опытных управленцев, пришедших извне.
Диагностика и анализ текущей команды
Постоянный мониторинг и оценка результативности управленцев необходимы для выявления рисков и поддержания уровня производительности. Даже успешные руководители подвержены опасности эмоционального выгорания, вызванного утратой интереса к выполняемым задачам. Регулярный анализ помогает выявлять подобные тенденции и предпринимать шаги по поддержанию работоспособности людей.
Оценка результатов работы топ-менеджмента строится на ряде универсальных критериев, однако каждая организация должна самостоятельно определить набор метрик, соответствующий ее специфике и целям.
Главные показатели, используемые большинством компаний:
- Производительность. Определяется числом завершенных задач за период. Важно учитывать масштаб проектов: выполнение ряда мелких заданий не эквивалентно комплексному проекту.
- Качество работы. Измеряется количеством дефектов и необходимостью повторных итераций согласования с заказчиком.
- Гибкость команды. Характеризуется способностью оперативно реагировать на непредвиденные обстоятельства, такие как сбои сервисов или изменения требований клиента.
- Точность оценки сроков. Отражает точность планирования временных затрат. Разница между запланированными и фактическими сроками снижает предсказуемость и повышает риски задержек.
- Моральный дух. Обеспечивает комфортную рабочую атмосферу и высокий уровень мотивации сотрудников, снижая риск конфликтов и профессионального выгорания.
Среди методов диагностики выделяют следующие подходы:
- Персональные беседы: регулярные личные встречи с членами команды, помогающие выявить трудности и проблемы, возникающие при взаимодействии.
- Ретроспективы: групповые сессии, проводимые после завершения конкретных этапов проекта, направленные на осмысление пройденного пути и выявление способов улучшения.
- Опросники «360 градусов»: анонимные анкеты, заполняемые сотрудниками относительно друг друга, что помогает объективно оценить профессиональные качества коллег.
- Психологические тесты и профилирование: специализированные методики типа теста Хогана и оценки по модели Хоукинса, предназначенные для изучения личностных характеристик и профессионализма сотрудников.
Оптимальным решением станет сочетание количественных метрик и опросов, помогающее получать целостную картину текущего состояния команды. Выбор конкретных индикаторов и методик зависит от особенностей самой команды, специфики проектов и поставленных бизнес-целей.
Навыки, которые нужно развивать
Компетентность руководителя формируется, как правило, за счет развитых мягких навыков — способностей управлять людьми, организовывать рабочее время, принимать стратегические решения. Независимо от сферы, будь то рекламное агентство или промышленное предприятие, менеджеры сталкиваются с общими задачами:
- Лидерство: способность сплотить команду, вдохновлять и поддерживать сотрудников;
- Тайм-менеджмент: грамотное распределение рабочего времени для успешного выполнения задач в установленные сроки;
- Стратегическое мышление: четкое определение целей и создание плана их достижения;
- Глобальность восприятия: взгляд на ситуацию сверху, помогающий видеть перспективу и скрытые проблемы;
- Навык ведения переговоров: владение методами разрешения споров и построения конструктивных диалогов;
- Делегирование: передача ответственности подчиненным, контролируя процесс без прямого вмешательства;
- Ораторское мастерство: убедительное изложение мыслей и идей перед персоналом и партнерами.
Софт скиллы составляют основу профессионализма топ-менеджера, однако управление невозможно без понимания отраслевых нюансов. Руководитель обязан ясно представлять требуемые для выполнения конкретных задач компетенции, осознавать ограничения и проблемы. Лишь обладая такими знаниями, можно организовать рабочий процесс, правильно распределять ответственность между сотрудниками и устранять препятствия на пути к достижению целей.
Обучение, фасилитация и внешняя помощь
Освоение управленческих навыков требует комплексного подхода, включающего изучение теории и последующую практическую отработку полученных знаний. Теоретическая подготовка включает знакомство с методологиями управления проектами (SCRUM, Agile, Kanban), овладение инструментами планирования и целеполагания (SWOT-анализ, техника SMART).
Дополнительным преимуществом станет обучение основам управленческой психологии, что поможет справляться со стрессовыми ситуациями, распознавать признаки выгорания и разрешать конфликтные ситуации. Такой интегративный подход обеспечит будущему руководителю прочную основу для уверенного управления.
В числе инструментов образования команды лидеров выступает метод фасилитации. Его применение направлено на объединение усилий руководителей подразделений и сотрудников для составления совместной стратегии развития. Методика фасилитации создает благоприятную обстановку на совещаниях, помогая открыто обмениваться мнениями, внимательно выслушивая коллег.
Элементом повышения квалификации руководящего состава является привлечение специализированных консультантов и экспертов. АСТ готова предложить решения, соответствующие потребностям организации. Эксперты академии детально изучат особенности бизнеса, систему управления и уровень подготовки сотрудников, предложив образовательные программы, адаптированные под конкретные цели компании.
Как избежать типичных ошибок при формировании команды
В условиях острого кадрового дефицита предприниматели регулярно допускают серьезные ошибки при подборе управленческих кадров. Рассмотрим распространенные ошибки:
1. Наем компромиссных кандидатов
Часто руководители стремятся заполнить вакансию первым попавшимся кандидатом, несмотря на несоответствия требованиям компании по личным качествам и рабочим навыкам. Подобное поведение объясняется нехваткой времени и острой потребностью в рабочей силе. Однако лучше потратить дополнительное время на тщательный подбор, чем закрыть глаза на недостатки и допустить неэффективность нового сотрудника.
2. Несбалансированный рост сотрудников
Другая ошибка состоит в поспешном продвижении сотрудников по службе. Иногда собственники повышают давно работающего человека, не учитывая его способности к управлению. Быть отличным исполнителем, вовсе не означает автоматически стать лидером. Отбор претендентов на руководящие позиции важно проводить осознанно и систематически, с обязательным соблюдением баланса между интересами компании и возможностями самих сотрудников.
3. Недостаточная внутренняя коммуникация
Проблемы коммуникации становятся серьезным препятствием. Часто наблюдается игнорирование личного вклада сотрудников, недостаточный учет их предложений и отсутствие прозрачности в процессах. Создание комфортной среды, налаживание регулярных коммуникаций и обеспечение постоянного информирования сотрудников — вот ключи к предотвращению недопонимания и внутренних конфликтов.
4. Негативное расставание с сотрудником
Иногда оказывается, что принятый кандидат не соответствует корпоративным ценностям или изменился со временем. Лучшее решение в подобной ситуации — попытаться исправить положение путем честного разговора, временного перевода на дистанционный режим или предоставления отпуска. Однако, если такое вмешательство не приносит результата, необходимо принять твердое решение об увольнении, минимизировав негативные последствия для компании.
Эксперт
Решение, к которому прибегаю я – модель DISC. Она трансформирует различия в конкурентное преимущество. Работает этот инструмент следующим образом:
Шаг 1. Стратегия: кто «видит горизонт», а кто – «карту местности».
D (Доминирование) – архитекторы стратегии: устанавливают амбициозные цели, но зачастую упускают детали.
C (Соответствие) – инженеры реализации: переводят идеи в чек-листы, но рискуют увязнуть в анализе. Кейс: В компании дуэт D-СEO и C-COO сократил время вывода продукта на рынок на 40%: первый задал вектор («Выйти в ТОП-3 за год»), второй разбил цель на этапы с метриками.
Шаг 2. Тактика: Синхронизация «мозга» и «рук».
I (Влияние) – генераторы идей: заряжают энергией, но редко доводят до завершения.
S (Стабильность) – интеграторы процессов: преобразуют хаос в алгоритмы, но избегают рисков.
Инструмент: внедрите «ролевые дуэты»: на каждом проекте пара I+S. Пример: в ритейле I-менеджер инициировал акцию «ночь скидок», а S-специалист продумал логистику и обучение кассиров.
Шаг 3. Культурный код: из различий – в ДНК компании DISC-профили способствуют формированию ценностей, которые резонируют со всеми типами.
Для D: «Смелость пробовать новое» – возможность возглавить рискованные проекты.
Для C: «Доказательная эффективность» – система оценки на основе данных.
Для I: «Открытость к диалогу» – творчество, креатив и свобода.
Для S: «Уважение к балансу» – гибкий график и четкие границы рабочих задач.
Пример: в IT-стартапе после DISC-анализа пересмотрели ценности. Вместо абстрактного «Мы инновационны» приняли правило «Ошибайся, но учись» (для D) и «Документируй каждый эксперимент» (для C).
Шаг 4. Алгоритм сборки команды
Карта синергии – постройте матрицу, где у каждого участника есть «антипод» для достижения баланса (например, D S, I C).
Сценарии взаимодействия: D+I = мозговые штурмы, C+S = оптимизация процессов, D+C = стратегические сессии, I+S = клиентские коммуникации.
Результат: стратегия – единство видения без утраты критического мышления; тактика – гибкость решений и дисциплина исполнения; культура – ценности, которые живут в ежедневных ритуалах, а не на постерах.
Подбор и дальнейшее развитие управленческой команды — продолжительный и ресурсоемкий процесс, требующий постоянных инвестиций. Улучшайте коммуникации, будьте открыты к разумным компромиссам и не бойтесь сложных решений. Именно это определяет прочность и устойчивость бизнеса, особенно в нестабильных экономических условия.
