Как фасилитация помогает взращивать командное лидерство

Командное лидерство предполагает доверие руководителя к сотрудникам, грамотные и выстроенные обсуждения, раскрывающие потенциал каждого, а также разделение ответственности как за неудачи, так и за фанфары успеха. Не последнюю роль в этом процессе играет фасилитация – инструмент, который облегчает взаимодействие внутри команды, помогает договариваться и приходить к решениям, которые удовлетворят все стороны. Об особенностях командного лидерства, сложностях трансформации системы управления на пути к таком стилю управления и значении зрелых отношений лидера и команды рассказал член Высшего экспертного совета кафедры «Фасилитация и модерация» Александр Дудоров.

Что такое командное лидерство 

Эффективный бизнес не только движется по оптимальному пути развития, но и продуктивно реагирует на внешние события, особенно в моменты кризиса. Чем взвешеннее будет выбор реакции, реалистичнее прогноз развития ситуации, отрасли, больших и малых систем, тем поступательнее будет траектория развития компании. Подход, при котором некоторую часть этих выборов предлагается обсуждать с командой, совместно определяя действия и организации, и команды, называется командное лидерство. При этом участники наравне с лидером разделяют ответственность за содеянное.

Каким командам и организациям такой стиль управления подойдет 

Продолжительное время всемогущественность лидера не подвергалась сомнению: этот человек обязан крепко держать власть в своих руках, не разделяя полномочий. И, конечно, этот миф до сих пор силен! Однако, в организациях с подобной культурой доминирует исполнительская парадигма: «Я сказал – ты сделал». У сотрудников выработана стойкая привычка ждать решения сверху, доведения приказа и прямого указания – только после этого можно безопасно приступать к действию. Вместе с тем, такой подход рождает негативный эффект – атрофию способности и желания сотрудников самостоятельно выступать с предложениями, а также убивает инициативу. В культурах с развитой исполнительностью командное принятие решений затруднено или сводится к нулю.

Такое встречается в военизированных организациях (без приказа никто не действует), на промышленных предприятиях и в холдинговых структурах. Считается, что на производстве командный стиль не уместен или даже губителен. И вновь – предубеждение! Например, принципы Кайдзен-философии (бережливое производство) говорят о необходимости инициативы со стороны участников команды. Если организация действительно нацелена на развитие, повышение эффективности, рост дохода и прибыли, производственных и других показателей, то использование потенциала команды становится обязательным фактором.

Кроме того, командное лидерство «не живет» в компаниях, где руководство не верит в потенциал сотрудников. Часто топ-менеджмент, сетуя на то, что коллектив «достался по наследству», жалуется, что те и сами думать не умеют, и ни на что не способны, пока не скажешь, а еще лучше – не рявкнешь! Уловка заключается в том, что такая позиция на руку руководителю – ведь тогда начальник здесь самый умный и главный. В сотрудниках же в это время вызревает безынициативность, не понимание собственного вклада в показатели компании, а также в неприятные последствия, с которыми бизнес встречается в результате бездействия или неумелых действий персонала.

Но ситуация не столь драматична! С удовольствием замечаю, что последние десять лет российские производственные организации усиленно вкладываются в трансформацию этого уклада, работая над взращиванием вовлеченности персонала. Засилье исполнительской парадигмы приводит к потерям производительности труда, снижению мотивации и инициативности персонала, что стало очевидными для нового поколения российского топ-менеджмента.

Роль фасилитации в командном лидерстве и командном принятии решений 

Некоторые руководители по наитию умеют поддерживать диалог с командой, готовы слушать и слышать, а другие – нуждаются в поддержке профессионалов. В этой связи возрастает необходимость освоения навыков фасилитации, например, в части согласования идей, так и участия экспертов (сторонних провайдеров или внутренних фасилитаторов компании) в групповых обсуждениях. Фасилитация при этом помогает правильно выстроить общение: встречу, разговор, сессию, совещание, круглый стол и другие форматы группового обсуждения. Использование этой технологии, а также вовлекающего и командного лидерства помогает создавать прецеденты вовлечения команды в принятие решений и, в конечном счете, вырабатывать у участников соответствующие привычки.

Это приводит к тому, что встречи становятся продуктивнее и приносят не только практические результаты, но и дополнительный эффект: сотрудники вдохновляются, уходят с конкретными решениями, что важно – выработанными самостоятельно или при их участии, с готовностью приступают к их имплементации в работу. Так развивается потенциал команды, работающий на благо бизнеса!

Как перейти к командному лидерству 

Конечно, командное лидерство начинается с организационного развития, трансформации корпоративной культуры, в том числе перехода к культуре совместного принятия решений, взаимодействия, диалога. Каждая организация проходит этот путь по-своему маршруту с использованием работающих для конкретной ситуации инструментов. Расскажу о нескольких моментах, катализирующих и ускоряющих этот процесс, а также повышающих качество и результативность происходящих перемен.

1. Позаботьтесь о том, чтобы в трансформации были задействованы ключевые сотрудники – драйверы перемен, важно и их количество, и статус. Кстати, в тех организациях, где руководитель увидел потенциал фасилитации и командного лидерства, «уверовал» в необходимость и пользу этих изменений для бизнеса, энергия лидера заряжает коллектив на трансформацию, а изменения проходят легче. Добавлю, что, как правило, процесс трансформации лучше возлагать на плечи представителя топ-менеджмента, уважаемого в коллективе.
2. Выращивайте последователей и адептов новой культуры. Проводите обучение руководителей, привлекайте на первые встречи внешних провайдеров с тем, чтобы обеспечить правильное соблюдение технологии. Показывайте какие преимущества приносит способность разговаривать и договариваться иначе.
3. Не отвергайте раннее принятые в организации стили. Влюбленность приходит и уходит, это случается и с технологиями. Ошибочна позиция: «Командное лидерство – палочка-выручалочка, вот теперь заживем!». Для каждой ситуации будет уместен свой стиль. При форс-мажоре, например, пожаре на складе, опасно усаживать людей за стол и вдаваться в обсуждения причин, а потом совместно искать пути нормализации обстановки. Здесь требуется экспертное лидерство, четкое следование раннее прописанным алгоритмам, а не умение договариваться и вести диалог. Вместе с тем, командное принятие решение будет работать при высокой неопределенности. Как правило, в кризисы из разряда «неизвестное неизвестное» никто не знает рецепта правильных действий, а обсуждения помогают совместно выработать рациональный план действий. Потенциал участников команды обогащает итоговое решение, а вовлечение сотрудников в процесс подготовки гарантирует готовность к экспериментам и действию.
4. Формируйте мини-команды, внедряйте культуру управления проектами, начинайте с малых команд. Таким образом армия адептов обсуждения и командной работы будет продуктивнее распространяться по коллективу.
5. Выстроив базу, масштабируйте видение на коллектив, проводя через «воронку нового типа мышления» все большее количество сотрудников.
6. Рассказывайте людям, зачем и почему происходят изменения. Информируйте о результатах работы, подчеркивая вклад каждого, отмечая влияние участия, мнений, идей и решений сотрудников на развитие организации. Обсуждайте происходящую трансформацию и ее результаты. Подход: «Потрудился на славу – получил премию» не сработает, а вот диалог – будет результативен.
7. Будьте строги и решительны. Удивительно, но в практике встречались случаи, когда команду ставили на путь командного лидерства в ультимативном порядке с позиции силы. И это приносило результат: сотрудники осознавали, что это не игрушки и не очередная блажь руководства, а новые правила, которые, если хочешь продолжать работать в компании, стоит соблюдать. Добавлю, что случается и так, что участники тренинга воспринимают происходящее как игру, не веря, что обсуждаемые решения и идеи потом придется воплощать. Например, такое случилось во время двухдневной сессии. Тогда руководитель, видя настрой коллектива, сообщил, что такие сессии будут регулярными, а на каждой последующей встрече будет обсуждаться динамика внедрения озвученных идей. Конечно, на следующий день аудитория закипела: стало понятно, что за происходящее в этих стенах потом придется отвечать! Стиль разговора с позиции дисциплины включил людей в работу. Использование понятного языка, даже, если это привычный директивный стиль управления, который вроде бы не увязывается с командным лидерством, иногда крайне уместен.

Со временем принципы фасилитации и командного лидерства не только приживаются в культуре организации, но и проникают ДНК организации. Новые сотрудники и участники команды впитывают их естественным образом и даже сотрудники, сопротивляющиеся изменениям, медленно, но перестают воспринимать происходящее как нечто чужеродное.

Наконец, важно не допускать конкуренции новой культуры и устоявшейся – старой. Дело в том, что все новое воспринимается как нечто инородное – болезнь, с которой надо бороться, которую стоит вытеснять для своего спасения.

Поделюсь и другой метафорой. Посаженное в землю семечко требует времени и терпения – только через время на поверхности пробивается росток. Вредительно раскапывать каждый день землю и смотреть: проросло ли, увеличились ли корни. Недоверие и нетерпеливость убивают посаженное. Организуйте пространство, дайте время на развитие. Будьте готовы к тому, что потребуется начать с начала и пересадить корни.

На пути трансформации ни одна компания сталкивалась с неудачами: расформировывались команды, отвечающие за этот процесс, снимались полномочия с топ-менеджмента. Не играйте в революцию, будьте бережливы, но последовательны, иначе, организация отвергнет нововведения.

Кстати, приходилось сталкиваться и с тем, что даже, казалось бы, неудавшаяся трансформация приносила плоды. Посеянные зерна давали ростки – руководители, прошедшие обучение, получали требующийся заряд, и уже смотрели на работу и организацию взаимодействия в коллективе через новую парадигму. Что далее запускало реакции в виде производственных и экономических эффектов. Часто это остается незамеченным –  система склона присваивать ответственность за высокие результаты, снимая вклад трансформации и драйверов этого процесса в достигнутое. Однако, когда образуется критическая масса людей, думающих иначе, обладающих другим представлением об эффективности, производительности – трансформация достигает пика. Дальше такие люди продвигаются по карьерной лестнице, становятся теми, кто принимает решения, теми, кто вкладывается в новую культуру.

Кстати, случается и так, что громкие трансформационные проекты не приносят компании желаемых результатов, но при этом благоприятно воздействуют на рынок или отрасль. В практике встречались случаи, когда люди, ставшие участниками трансформационных процессов, но не прижившиеся в компании, расходились по рынку и достигали существенных результатов. Инновация начинает прорастать, сначала незаметно, и для самого инициатора, а потом меняя отрасль в целом, становясь стандартом.

Трудности трансформации 

Будьте готовы к тому, что на первых порах процесс трансформации будет нелегок: и для руководства, и для подчиненных. Лидерам не стоит бояться быть уязвимыми, а стараться делиться властью. Конечно, это сложно для руководителей крупных предприятий, например, государственных. Рычаг управления здесь силен, а инакомыслие не допускается. Да и у сотрудников – приверженцев исполнительской культуры новый подход вызовет страх: раньше – на протяжении десятилетий – инициатива сопровождалась риском наказания. И изменение этой привычки требует времени, усилий, терпения. Это вопрос не одного дня и не одного тренинга Трансформация – это процесс, требующий регулярного привлечения фасилитаторов на внутренние мероприятия, кропотливого встраивания таких форматов работы в офисную рутину. Представьте, раньше вопросы не задавали и не требовали ответов, а теперь задача – думать, отвечать, разговаривать, включаться!

Конечно, не каждая организация и не каждый человек способен перейти на новые рельсы. Иногда трансформация движется неравномерно, а с перекосами. Некоторые подразделения или отдельные руководители видят целесообразность технологии и начинают активно ее применять, неизбежно сталкиваясь с теми, кто сопротивляется новому.

Зрелость лидера и отношений лидера и команды 

Зрелость – это ключ к продуктивной работе, гармоничному состоянию команды. Зрелый лидер смотрит на ситуацию объективнее, понимает, какие паттерны его преследуют, какие привычки окружают. Поэтому рекомендую лидерам начать с себя: изучайте, что вас мотивирует, и какими «детскими болезнями» страдаете.

Зрелость позволяет переключаться в стилях управления, что особенно востребовано в сложных и критических ситуациях.

Например, рабочая стратегия – в периоды кризиса оставлять 100% решений за собой, а по нормализации ситуации – разделять ответственность с командой, делать это в открытую, информируя о начале работы в режиме ЧС коллег. Зрелая команда воспримет как должность, что сложность ситуации требуется беспрекословного исполнения поручений лидера, так как это необходимые и правильные меры, чтобы выбраться из бури. Команда дает полный карт-бланш лидеру и прикладывает максимум усилий, чтобы выполнить задачи.

Добавлю, случается и так, что руководитель уже сформулировал идею, а в попытке вовлечь команду в реализацию, стремится «продать ее коллективу». Еще одно проявление имитации! Это, конечно, неплохо: понимать пользу командного лидерства, осталось лишь овладеть навыками и научиться играть по правилам.

Зрелость лидера, команды, отношений между ними – залог успешной работы. Выращивайте эту зрелость, в том числе и личную (это касается и лидеров), признавайте собственную не идеальность и не бойтесь быть уязвимыми – каждый вправе ошибиться. Ошибиться, но оставаться в диалоге!

Командное лидерство накладывает обязательства на лидера

Важна решимость лидера, готовность разделить ответственность за ошибки, а заслуги – отдать команде. Иногда, появляется крамольная мысль: «Эти люди не способны работать по принципам командного лидерства, уволю всех!». Американский бизнес-консультант Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» писал, что, когда все плохо, руководитель смотрит в зеркало, а когда хорошо – в окно. Будьте настроены на то, чтобы разобраться в собственных ошибках, если ожидаемого успеха достигнуть не удалось.

Помимо снятия с себя статуса гуру, знающего и умеющего все, умения принимать собственные ошибки, командное лидерство требует практики соблюдения регулярности менеджмента и управленческого цикла. Признаюсь, часто приходится встречаться с отсутствием ритма, дисциплины и последовательности у руководителей. Да, в ситуации, когда много задач и проектов, да еще и усугубленных неопределенностью, легко уйти в одностороннее раскидывание поручений по подчиненным. Выстраивание вокруг себя системы, управление через систему – залог успеха. Это не исключает того, что в турбулентность потребуется пересборка, которая обеспечит требующийся результат, но в изменившихся условиях. Учитесь управлению через ритм и дисциплину. Конечно, в контексте командного лидерства дисциплина кажется сущностью инородной, убивающей инновационность, свободу, но без нее никуда!

Немецкий врач-психиатр, основоположник гештальт-терапии Фредерик Перлз писал, что терапевту стоит быть глупым, ленивым и аморальным. Скажу, что перечисленные качества подходят и вовлекающему лидеру – адепту, проповеднику, амбассадору командного лидерства. Не бойтесь негативной коннотации, эти характеристики свидетельствуют о зрелости. Поясню, о чем идет речь:

Если лидер выбирает быть глупым, то не выражает агрессивной доминации над остальными, а относится к идеям с интересом, не критикует, а прислушивается. Такой человек смотрит на мир будто большими глазами и не разрушает того, что создается другими.

Ленивый лидер не стремится работать и принимать решения за команду, а дает право создавать коллегам результат, на который они способны, не перехватывая инициативность и силу – потенциал креативной энергии. При этом такой человек держит технологическую рамку, владеет знаниями и экспертностью, принципами построения встреч по концепции командного лидерства. Команда начинает шевелиться сама, думать без позиции: «А зачем думать, если уже наш лидер уже сделал это...».

Аморальный лидер рассматривает границы, как условность, что критично важно для ситуаций неопределенности. Это позиция: «Мы раньше так не делали, но это не значит, что в будущем не будем делать так». Такой лидер смотрит дальше установленных границ, не боится идти вразрез с общепризнанными мнениями и разрешает также мыслить команде. Такие команды осознают собственную самобытность, признают тень: «Да, и такое происходит, совершенства и идеала – нет, но мы готовы к этому». Конечно, речь не идет о нарушении глобальных принципов, мировых и государственных порядков, но для достижения цели рассматриваются всевозможные варианты, конечно, в пределах правового поля.

Командная сессия – советы руководителю 

Начну с того, что термин «командная сессия» в каждой организации воспринимается по-своему. Под этим названием скрываются и совещания в стиле отчетно-перевыборного собрания без обратной связи и диалога, и встречи, не заложенные в операционный ритм команды, вплоть до обсуждения кросс-функциональных проблем и мозговых штурмов.

В каждой организации действуют собственные стандарты и привычки, поэтому неважно как называется встреча, важно какими принципами руководствуются организаторами, какой стиль руководства преобладает в компании, а также соблюдение и правильность использования технологии проведения командных сессий. Часто организатор сессии сразу переходит к делу и ставит вопрос: «Что делать для решения задачи?». При этом не рассмотрены взгляды и мнения относительно ситуации. А это важно: у каждого собственный фокус и уровень осознания, восприятия происходящего. Погружение в ситуацию выравнивает уровень информированности и подготавливает участников. Кроме того, продуктивная командная сессия требует качественной формулировки задачи. Кстати, этот процесс также технологически описан фасилитацией.

Рекомендую сначала обдумать, как выполнять задачу, всесторонне рассмотреть ситуацию, разобраться и договориться, как решить задачу наилучшим способом. Не пытайтесь действовать в один такт – это приводит к разочарованиям, обсуждению понятных и уже известных идей. Мудрые лидеры создают условия для того, чтобы команда развернула продуктивный процесс совместного обсуждения идеи.

Командная сессия, которая приводит к громким результатам, требует от лидера умения сохранять нейтралитет и не вовлекаться, а также способность сочетать разные типы мышления:

• Дивергентное.
• Конвергентное.
• Стратегическое.
• Креативное.
• Практическое.
• Критическое.

Такой лидер проявляет гибкость на этапах встречи и способен использовать различные форматы и инструменты. Для самостоятельной работы используйте конструктор сессий Session Design, помогающий организовать процесс командного обсуждения по сотням фреймов, шаблонов и техник.