Сегодня компаниям сложно находить и удерживать талантливых сотрудников, обладающих активностью, продуктивностью и инициативностью. Проблема обостряется дефицитом профессиональных кадров на рынке труда. Поэтому успех бизнеса сильно зависит от умения привлекать и сохранять кадры.

Для увеличения продуктивности важно постоянно поддерживать интерес сотрудников, создавать перспективы для развития их мотивации. В новой статье Академии социальных технологий расскажем, как создать результативную стратегию роста вовлеченности коллектива.

Что влияет на вовлеченность персонала

Вовлеченность выражается в приверженности сотрудников обязанностям и интересам организации. Она проявляется в инициативе, ответственности и ощущении важности собственной роли.

Однако такое состояние не возникает автоматически. Его формируют многочисленные аспекты: начиная от справедливого вознаграждения и заканчивая мелочами вроде удобных условий хранения вещей в офисе. Главное значение имеют следующие факторы:

1. Соответствие корпоративных ценностей личным убеждениям индивида

Вовлеченность обусловлена пониманием и принятием миссии и принципов компании. Наличия формальной декларации недостаточно: ценности должны восприниматься как ориентиры поведения и управления. Только тогда персонал почувствует искреннюю причастность к общему делу.

2. Оптимизация процессов

Частые бесполезные встречи и нерезультативные обсуждения способны серьезно снизить продуктивность коллектива. Излишняя бюрократия вызывает раздражение и формирует негативный настрой. Важно выявлять и устранять подобные барьеры, создавая комфортные условия для творчества и проявления инициативы.

3. Ясность карьерных перспектив

Четко обозначенная система оценки и продвижения повышает удовлетворенность человека работой. Человек стремится развиваться профессионально в том случае, если видит конкретные перспективы и критерии дальнейшего роста внутри компании.

4. Открытость между персоналом и руководством

Свобода выражать мнение и уверенность в том, что оно учитывается руководством, важны для формирования доверия. Участие в принятии решений стимулирует вовлеченность.

Таким образом, компания должна инвестировать в создание прозрачной среды, четких правил карьерного продвижения. Эти меры позволят повысить привлекательность бренда работодателя и добиться серьезных результатов в конкурентной борьбе за таланты.

В чем и как измеряется вовлеченность сотрудников

Увлеченный профессионал представляет бесценный актив для управленца. Такие работники отличаются высокой степенью внутренней мотивации. Их стремление к самосовершенствованию даже в сложных условиях помогает компании.

Измерение вовлеченности проводится несколькими методами:

1. Анкетирование. Распространенный способ оценки путем заполнения анонимных анкет с вопросами о мотивации, удовлетворенности условиями труда, уровне стресса и желаниях развития в компании.
2. Интервью и фокус-группы. Личные беседы помогают глубже понять причины низкой или высокой вовлеченности отдельных групп работников.
3. Анализ производительности. Уровень продуктивности человека часто коррелирует с уровнем его вовлеченности, поэтому изучение динамики рабочих показателей также используется для анализа.
4. Оценка HR-метрик. Включает такие показатели, как уровень текучести кадров, количество добровольных сверхурочных часов, участие в корпоративах и инициативность.

Проанализировав полученные сведения, руководство получает возможность детально изучить преимущества и недостатки корпоративной среды, бизнес-процессов, а также обозначить направления необходимых преобразований.

Методики диагностики и опросники 

Чтобы измерить вовлеченность, используют проверенные методы: опросы, анкеты, тесты и интервью. В числе популярных методов — eNPS, который помогает выяснить, насколько люди довольны работой и готовы рекомендовать свою компанию другим. Ответы оцениваются по шкале от 0 до 10, что помогает точнее понять отношение к работе.

Можно также использовать опросы:

• Обычные опросы, которые показывают, насколько персонал заинтересован в работе;
• Быстрые пульс-опросы, дающие актуальные данные и помогающие вовремя заметить проблемы;
• Специальные анкеты, используемые при изменениях, например, смене руководства или объединении компаний;
• Опросники, выясняющие профессиональный путь сотрудника и причины возможного увольнения.

Кроме того, важно проводить exit-интервью с теми, кто уходит из компании. Это помогает лучше понять, почему человек решил уволиться, какие трудности возникли на работе и что мешает удержать кадры.

Как повысить мотивацию через цели

Чтобы мотивировать сотрудников, важно ставить перед ними конкретные и достижимые цели. Если работник осознает смысл работы и видит личный вклад в результат, его мотивация растет.

Как грамотно формулировать цели для повышения мотивации:

1. Ясность и простота. Цель должна точно быть четкой и понятной каждому. Важно описать ее так, чтобы легко было оценивать успехи.
2. Амбициозность и реальность. Ставьте интересные, но реальные цели, чтобы показать перспективы роста и новых побед. Это дает человеку чувство важности и стимул двигаться вперед.
3. Регулярные обсуждения. Обратная связь помогает людям видеть собственное продвижение и вовремя менять тактику действий. Открытость общения руководителя и подчиненных улучшает доверие и результативность команды.
4. Похвала и поддержка. Поощряйте хорошие результаты — благодарность, внимание руководства повышают самооценку и мотивируют развиваться дальше. Даже доброе слово может сильно поддержать моральный настрой коллектива.

Опытные работники быстро теряют интерес, если редко получают отзывы о результатах и не ощущают ценности труда. Руководству стоит создать полноценную систему мотивации, направленную на удержание персонала, а не ограничиваться выплатой зарплаты.

Программы нематериальной мотивации

Нематериальная мотивация — это способы поощрения команды без больших денежных вложений или почти бесплатно. Этот подход полезен, когда доходы компании невелики, так как помогает поддерживать позитивную обстановку среди персонала.

Среди популярных выделяют следующие виды программ:

1. Программы развития

Для поддержания интереса человека стоит устраивать внутренние тренинги и курсы повышения квалификации, поддерживать участие людей в отраслевых конференциях и выставках.

2. Социальные мероприятия и корпоративная культура

Предполагает организацию тимбилдингов, спортивных мероприятий и праздников, формирование приятной рабочей среды с зонами отдыха.

3. Поддержка инициативы и творчества

Предусматривает поддержку стремления работников вносить предложения по оптимизации внутренних процессов и внедрению новаторских решений.

4. Психологическая поддержка и забота о здоровье

Предоставление консультаций профессиональных психологов и коучей, реализация специальных программ для профилактики стрессов и психологической разгрузки. Также такие программы включают медицинские услуги и страховку.

5. Персональные и командные награды

Практика публичного признания заслуг работников через награждения и публикации, привилегии для передовиков вроде дополнительного отпуска или почетных знаков отличия.

Базовая потребность человека в защищенности обеспечивается зарплатой, премиями и социальными гарантиями. Материальные стимулы покрывают потребность в стабильности и уверенности в завтрашнем дне.

Ошибки в работе с вовлеченностью

Часто встречается ситуация, когда детально разработанная схема мотивации оказывается неспособной достичь поставленных целей. Исследование подобных случаев помогает выявить факторы, снижающие мотивацию.

Первая причина — замена материального нематериальным. Например, фирме кажется, что достаточно поздравлений, сувениров и громкого объявления победителей конкурса «Лучший сотрудник месяца». Только вот люди уходят, потому что им важны нормальные зарплаты, а не грамоты.

Вторая причина — неправильно подобранные виды поощрения. Человеку надо признание коллег, а ему предлагают пройти онлайн-курс, хотя он этого вообще не хочет.

Третья причина — устаревшие формы поощрения. Людям важно чувствовать себя важными и замеченными, но иногда прежние варианты вознаграждений больше не действуют. Пример — регулярное вручение грамоты «Лучший менеджер года», когда людям это уже неинтересно.

Четвертая причина — непонятные правила. Сотрудники хотят знать, как выбирали победителя, чтобы самим стараться лучше. Иначе некоторые считают, что призеры назначаются случайно или по знакомству.

Последняя важная проблема — неправильный подход. Иногда руководитель вводит новые мероприятия формально, без реального изучения желаний сотрудников. Например, банку показалось полезным пригласить известных спикеров прочитать лекции, а служащие хотели беседовать лично с главным управляющим.