Усталость от смыслов: когда мотивация – пустое слово
Во времена, когда компании и лидеры повсеместно декларируют «высшие цели», все чаще сотрудники испытывают усталость от смыслов. Люди перестают верить лозунгам, если за ними не стоит реальных действий, изменений в процессах и справедливых стимулов. В новой статье Академии социальных технологий читайте о том, почему декларации подрывают доверие коллектива, как распознать подмену и сделать смысл рабочим инструментом мотивации, а не пустышкой.
Почему сотрудники перестают верить в лозунги
Усталость от смыслов – это состояние сотрудников, когда корпоративные ценности и мотивирующие лозунги перестают действовать вдохновляюще. Вместо энергии они вызывают апатию и цинизм, а вовлеченность, на которую они, собственно, и направлены только снижается.
Происходит такая ситуация, когда дела и результаты не соответствуют словам и обещаниям. Например, когда руководство громко заявляет о ценностях, но не демонстрирует их через повседневные решения, сотрудники видят риторический разрыв и теряют доверие.
Не действуют на благо морального духа коллектива и постоянные изменения целей, стратегии и KPI без объяснения логики – так создается ощущение бессмысленности усилий, которое, при напряженной работе, может завершиться и выгоранием.
Не будет вдохновлять даже самый яркий смысл, если сотрудники перегружены задачами, работают в постоянном цейтноте, да еще и испытывают дефицит ресурсов.
Кроме того, усталость от смыслов возникает, когда:
- Компания злоупотребляет рутинной и клишированной коммуникацией – шаблонные мотивационные фразы быстро обесцениваются и воспринимаются в качестве фона.
- Вклад сотрудников остается незаметным или вознаграждение распределяется нечестно.
- В компании работают неоднородные по возрастному и культурному профилю сотрудники – разные поколения и типы личностей по-разному реагируют на одни и те же смыслы. Для одних важна миссия, для других – прозрачность и справедливость – учитывайте это в своей работе.
И все бы ничего, но компания, пропагандирующая «пустые смыслы» сталкивается с плачевными последствиями! Сотрудники начинают искать новых работодателей – компании, уважающие собственный смысл деятельности, и уважающие коллектив для, которого этот смысл – не очередной громкий лозунг, а руководство к действию.
Поэтому не всегда сотрудники, утратившие веру в смысл компании и собственной работы, безыдейны! Смысл должен постоянно подтверждаться через практику, прозрачность и справедливость – тогда и доверие, и мотивация персонала будут держаться на стабильном уровне.
Инфляция ценностей и «синдром корпоративной мантры»
Инфляция ценностей – процесс обесценивания и потери содержания корпоративных ценностей вследствие их чрезмерного и неглубокого использования, а вот когда ценности превращаются в повторяющиеся лозунги, утратившие связь с практикой, коллектив сталкивается с синдромом корпоративной мантры.
Виной тому уже упоминавшаяся в этой статье избыточная риторика – частое повторение смыслов без конкретики, но при отсутствии подтверждающих действий.
Инфляция гарантирована и когда компания использует универсальные формулировки – ценности провозглашаются общие и расплывчатые, а значит подходят для любой компании.
Наконец, смысл перестает быть таким, когда он продвигается безжизненными и шаблонными средствами: автоматическими письмами, презентациями, принудительными собраниями. Помните, что только живой диалог и пример высшего руководства заставит сотрудников вновь влюбиться в смысл деятельности компании.
Специалист
Здесь важный нюанс: ценности – это само формирующееся поле за счет привычек каждого члена команды в отношении к работе и коммуникации друг с другом. То есть ценности – это то, к чему все тянутся автоматически, негласно, даже без четкого регламента такой нормы.
И да, действительно, ценностями можно управлять. Но это не то, что должно идти от руководства к сотрудникам. Потому что руководители часто хотят привести среду своей команды к идеалу, что в 99% случаев невозможно. Ценностное поле – единое для всех в коллективе, особенно включая руководителя, так как именно он его зарождает.
И в первую очередь важно узнать не то, к чему они хотят прийти, а то, какие ценности есть у каждого уже сейчас. Для этого нужно спросить как руководителя, так и каждого сотрудника:
1. В каких ситуациях вы иногда выходите за рамки рабочей среды? Именно такая интерпретация, без конкретных деталей. Пусть человек сам для себя определит «рамки» и «рабочую среду» – это уже проявит ценность в отношении к таким тезисам. 2. Расскажите о ваших самых позитивных и самых негативных ситуациях в работе.
Какие ценности команды я вывел отсюда:
– Забота о наших клиентах и участниках – всегда на первом месте.
– Сделать качественно для нас важнее, чем правила, регламенты и строгие договоренности. Ради лучшего качества мы готовы перерабатывать.
– Если мы видим, что что-то идет не так, сразу думаем над решением и импровизируем, а не иднм выяснять причину и осуждать того, кто это допустил.
3. Далее оцените, какие ценности в действительности мешают работе и достижению хорошего результата, — и уже с ними важно работать.
4. А для формирования нового поля ценностей задайтесь вопросом: чего вам, как руководителям, недостаточно в этих ценностях сотрудников и что вам важно видеть в их действиях ещё?
Увидели, как ценность сформировалась из задачи? Ценность должна быть связана с личным мотивом человека, и в ен начало можно поставить местоимение «я» так, как если бы человек транслировал это про себя: «Я иногда перерабатываю, пренебрегаю своим сном там, где важно добиться максимального качества и довести до идеала, даже если мне за это не заплатят». И давайте будем реалистами: ни у кого из нас нет ценности «Я хочу отчитываться руководителю». Нет такого. А вот «Я хочу с искренностью для себя признавать свои достижения и недочеты» или «Мне ценно получать от руководителя признание моих результатов и указание на мои точки роста» – да. Такие ценности действительно могут существовать.
Признаки того, что корпоративные ценности девальвировались
Расскажем о том, как на практике проявляется смысловой дефолт.
Первый сигнал – поведение сотрудников:
- Ценности упоминаются только формально, но в решениях руководства и повседневной работе не учитываются, да и сами сотрудники говорят одно, делают другое.
- Среди сотрудников присутствует повышенная скрытая конкуренция, саботаж или пассивное сопротивление при проявлении поведения, поддерживающего и пропагандирующего смысла.
- Низкая вовлеченность и рост текучести особенно среди тех, кто ценности поддерживал искренне.
- Появление скептицизма, шуток и мемов про «корпоративные ценности».
Далее обращаем внимание на коммуникацию и риторику:
- Ценности повторяются в презентациях, на стикерах и в поздравлениях, но без реальных примеров применения.
- Появление шаблонных фраз и «корпоративных мантр», вызывающих сарказм и цинизм.
Обращаемся к системам вознаграждения и наказания:
- KPI, бонусы, продвижения не согласованы с заявленными ценностями.
- Награды дают тем, кто добивается результатов любыми средствами, но не тем, кто следует смыслам.
- За нарушение смыслов и ценностей формально взимаются минимальные последствия или вообще нет последствий.
Не менее важны подходы к реализации бизнес-процессов:
- Решения принимаются без ссылок на ценности или с явным их игнорированием.
- Отсутствие процедур, которые бы помогали применять ценности (чек-листы, критерии при найме и оценке).
- Формализованные инициативы по ценностям существуют на бумаге, но не интегрированы в рабочие процессы.
И наконец, в условиях девальвации корпоративных ценностей возникает разрыв между публичным имиджем и внутренней реальностью, в результате чего клиенты и партнеры теряют доверие к компании.
Как формируются «якоря смысла» в здоровых компаниях
В поисках смысла первое, что стоит сделать – найти устойчивые ориентиры, связывающие личную мотивацию сотрудников с миссией и деятельностью компании – так называемые «якоря смысла». К таким якорям относят:
- Лидерство в действии – лидеры демонстрируют ценности через конкретные решения и поведение, при этом последовательность и прозрачность действий создают доверие и пример для подражания.
- Четкая и эмоционально понятная миссия – ясно сформулированная миссия привязана к реальным продуктам и услугам, а также особенностям работы, и объясняет, почему компания важна для клиентов и общества.
- Истории успеха, кейсы, церемонии признания закрепляют желаемые смыслы и показывают, как они воплощаются на практике.
- Интеграция в HR-процессы – при найме, адаптации, оценке и развитии кандидатов и сотрудников ценности и смысловые ориентиры используются в качестве критериев, а не украшения.
- Синхронизация системы вознаграждения и наказаний – бонусы, продвижение по карьерной лестнице и публичное признание поощряют поведение, соответствующее смыслам.
- Прозрачная коммуникация и обратная связь – регулярные диалоги, опросы, встречи с руководством делают смысл живым и позволяют корректировать его в ответ на реалии.
- Вовлеченность сотрудников в создание смысла – смысл формируется совместно: идеи и инициативы, возникающие на локальном уровне, принимаются и масштабируются.
- Результаты работы – сотрудники видят влияние своей работы на клиентов, продукт, общество – это укрепляет восприятие смысла как реального, а не декларативного.
Иными словами: «якоря смысла» формируются через последовательное лидерство, интеграцию миссии в процессы, а также подтверждение смысла реальными результатами.
Как отличить реальный смысл от внутреннего маркетинга
Вашей компании требуется глубинный и устойчивый мотив действий, проявляющийся в реальных решениях и результатах, и такой подход нужно отличать от маркетингового, когда на первое место встает форма коммуникации, часто декларативная и призванная создать только ощущение смысла.
Оцените различия! Когда возникает смысл, поведение лидеров соответствует заявленной миссии, а процессы, KPI и бюджет отражают приоритеты. И главное: принципы и ценности работы выдерживают кризисы, и даже более того – становятся спасательным кругом в трудные времена. Маркетинговые смыслы же отличает красота: громкий лозунг, безукоризненная символика, дорогостоящие мероприятия, но отсутствие какой-либо связи с реальностью.
Открыть глаза на правду поможет и следующий опросник:
- Какие конкретные решения приняты из-за смысла, миссии и ценностей?
- Где соответствие деятельности сотрудников смыслу компании отражено в KPI, бюджете или вознаграждениях?
- Могут ли сотрудники привести реальные кейсы, когда смысл деятельности разрешал трудные ситуации и вдохновлял?
- Как компания вела себя в кризисные времена?
- Что говорят о компании ее клиенты и партнеры?
