Считается, что успех строится в парадигме добавления – когда что-то идет не так, надо не убирать лишнее, а добавлять недостающее. Однако организации страдают не только от дефицита, но и от перегрузок. Более того, даже когда компания решает что-то убрать, собственники и руководители не всегда видят разницу между вредным и лишним. Устранение вредного направлено против того, что разрушает результат, а отказ от лишнего – на то, что когда-то было полезным, но перестало быть таким. В новой статье Академии социальных технологий расскажем, почему убирать вредное – более надежная и оправданная стратегия, чем добавлять полезное.

Ловушка добавления

Первые мысли в момент возникновения проблемы звучат так: «Чего нам не хватает?», а не «Что нам мешает?» или «Что нужно перестать делать?». Дело в том, что добавление будто бы имитирует действие, а вычитание выглядит как бездействие. Но у каждого нового элемента есть скрытая цена: время на освоение, внимание руководителей, согласования, контроль и отчетность. При этом каждое новое добавление повышает сложность системы, что, в свою очередь, становится источником новых проблем. Так, добавляя новое, компания увеличивает объем вредного. О механизме этой ловушки поговорим в первом разделе статьи.

Инстинкт решать проблему добавлением

Виной тому когнитивная установка – каждая проблема воспринимается как нехватка (ресурсов, знаний, контроля, времени), поэтому инстинктивно хочется решать ее с помощью добавления. Будто бы начало нового проекта, введение новой должности или адаптация нового инструмента кажутся движением вперед.

Кроме того, когда убираете что-то, неминуемо заденете чьи-то интересы, новое же не создаст конфликта.

Добавим также, что введение нового элемента – факт, который может лечь в основу отчетности: мы запустили, внедрили, создали, а вот доклад о том, чего больше нет, не создает иллюзию достижения.

И еще одна наша когнитивная установка: инициативность никогда не связывается с предложением перестать что-то делать, а только лишь новыми процессами. Тот сотрудник, который предлагает отказаться от чего-то, воспринимается, прежде всего, как критик, а не как созидатель.

Поэтому ваша компания накапливает регламенты, отчеты, совещания, проекты, должности. Это делается с благими намерениями, но без пользы для компании и ее будущего.

Слои правил и процессов множатся

Правда заключается в том, что ваша компания не всегда была такой перегруженной – эта сложность накопилась со временем, слой за слоем. Причем появление каждого слоя имело под собой разумные основания: появляется проблема – возникает правило; случается сбой – повышается контроль; сотрудник допускает ошибку – добавляется еще один согласующий. Со временем все эти слои становятся самостоятельной реальностью, ситуации, ответом на которые они стали, забываются.

Рассмотрим подробнее, как образуются эти слои:

1. Первый слой – базовые процессы, которые проектируются под конкретные задачи.
2. Второй слой – правила безопасности и контроля, которые появляются после первых ошибок.
3. Третий слой – согласования и отчетность, которые помогают координировать растущее число сотрудников и подразделений.
4. Четвертый слой – исключения в обход формальных правил, которые допускают сотрудники для облегчения своей работы.

Как видим, добавления множатся не потому, что руководство компании хочет усложнить себе жизнь, а это лишь стандартный способ решения проблем.

Что добавили – редко убирают

Как правило, любое добавление имеет статус необратимости, даже если оно утрачивает смысл, перестает работать или становится обузой. Происходит это потому, что никто не хочет отвечать за удаление. Ведь если ввели правило, значит кто-то взял на себя ответственность за улучшение. К тому же сохраняется риск – вдруг проблема, ради которой создавался тот или иной элемент, вернется.

Известны и другие причины:

1. Удаление не принесет видимого результата – об этом мы уже ранее говорили в этой статье.
2. Вокруг добавленного элемента уже образовались интересы его автора, владельца и исполнителя. Демонтаж элемента может задеть этих сотрудников.
3. Элемент вошел в привычку и стал частью порядка, поэтому его исключение воспринимается в качестве разрушения целого.
4. Отсутствует практика проведения «демонтажных работ», поэтому отказ от решений прошлого требует трудоемких усилий: тщательного анализа, продумывания последствий и последующих организационных мер.

И все вроде бы ничего, но, наслаиваясь друг на друга, решения прошлого начинают требовать все больше ресурсов и ожидаемо накапливаются как балласт.

Сложность растет и душит систему

С накоплением правил, процессов и процедур система лишается прозрачности и гибкости. Судите сами: каждый добавленный слой замедляет процесс принятия решений, становясь дополнительной точкой согласования. Падает скорость работы – снижается и скорость реакции на изменения.

Размывается и ответственность – чем больше элементов в цепочке, тем непонятнее, кто инициировал процесс и зачем.

Между тем сотрудники перестают что-либо понимать – выполняют задачи по своему участку, но не видят связи с другими процессами. А без этого снижается и качество работы, и возникают риски дублирования выполняемых функций.

В таких условиях сотрудники вкладываются не в результат, а в преодоление сложностей. Подобная бюрократия становится нормой – штаты растут, а эффективность падает, ведь сотрудники, чтобы выполнить одну только задачу, готовят десятки служебных записок, половину дня проводят за телефонными разговорами и тратят дни на циклы согласований.

Вероятнее всего, ваша компания не сильна в управлении вычитанием, если вы наблюдаете, что:

• Каждая проблема порождает новые правила, но не пересмотр старых подходов, которые их породили.
• Даже элементарные задачи требуют множественных согласований.
• Сотрудники, да и сами руководители затрудняются рассказать о пользе действующих правил.

Как наводить порядок вычитанием

Путь перегруженной системы к порядку достигается осознанным удалением лишнего – не хаотичной расчисткой, а последовательной перенастройкой процессов.

Для начала требуется посмотреть на накопленные правила и процессы не как на нечто само собой разумеющееся, а как на то, что может быть демонтировано. Как правило, первых кандидатов на удаление выявит ответ на вопрос: «Если бы этого момента не было, стали бы мы внедрять его сегодня?».

Однако такая проработка подсветит только верхушку айсберга. А в его основании: отчеты, которые никто не читает; совещания, которые проводятся по привычке; регламенты, не соответствующие реальному положению вещей.

Когда начинаешь думать об этом, кажется, что легче перестроить все с нуля. И это ошибка! Не пытайтесь перестраивать систему разом – начните с того, что вызывает всеобщую критику, и элементов, вред от которых очевиден всем.

Расскажем и о других стратегиях:

1. Пересматривайте категории процессов (регулярные отчеты, цепочки согласования, внутренние совещания), а не действуйте точечно.
2. Докажите право на существование всех действующих элементов. Если невозможно обосновать, какая проблема решается тем или иным образом, и какой результат это дает – демонтаж неизбежен.
3. Фиксируйте высвобождаемые ресурсы – сколько времени начали экономить сотрудники; штаты каких подразделений оказались раздуты; где решения стали приниматься быстрее. Без этого будет сложно замечать выгоду от удаления и перестать добавлять излишние процессы.
4. Возьмите за правило раз в определенный период, например в год, пересматривать правила и процессы.

Via negativa: сначала убрать вредное

Via negativa (лат. – путь отрицания) – принцип, который пришел из философии и теологии. Он свидетельствует, что сначала нужно убрать то, что вредит, а не добавлять то, что могло бы помочь. В текущих условиях эту концепцию переосмыслил Нассим Талеб, который в книге «Антихрупкость» предложил избегать того, что способно с высокой вероятностью привести к нежелательным последствиям.

Согласно Талебу, в условиях неопределенности устранение вредного надежнее, чем добавление полезного. При этом он также отмечает, что:

1. Добавление – это ставка на предсказуемость, однако оно же способно запустить непредвиденную цепочку последствий.
2. Чтобы вычитать, не нужно знать все, достаточно только видеть, что элемент приносит ущерб.
3. Один деструктивный элемент способен перевесить ряд полезных, поэтому сначала исключите то, что вредит, и только потом наращивайте пользу.

Ревизия и отмена лишних правил

Если Via negativa определяет философию действий, то ревизия и последующая отмена правил делают ее рабочим инструментом. Проводится ревизия следующим образом:

1. То, что регулирует работу (регламенты, процедуры, инструкции, отчеты, правила), составляется в единый список.
2. К каждому из этих элементов применяются вопросы: «Какие проблемы решает этот элемент?», «Сохраняется ли проблема, которую он решает?», «Какую пользу приносит этот элемент?».
3. Руководствуясь правилом сохранения того, что доказало необходимость, вычленяются сомнительные элементы, которые можно попробовать демонтировать.
4. Отмена производится пакетами, что не дает защитникам отдельных правил блокировать процесс.
5. Фиксация эффекта от демонтажа (количество исключенных процедур, количество высвобожденных часов, рост маневренности компании и гибкости в принятии решений) делает эффект от вычитания видимым.

Меньше процессов – больше порядка

Стоит признать, что порядок рождается не из количества процессов и правил, а из их качества. Когда процессов мало, сотрудникам не требуется гадать, как поступить. А вот когда процессов много, начинаются размышления: какой регламент применить, что поставить в приоритет, кто будет согласовывать – наступает хаос.

Тем, кто неустанно стремится к новым практикам, напоминаем: изобилие обеспечивающих процессов не дает сосредоточиться на непосредственной работе. Это сжирает время на исполнение, порождает отчетность, также требующую сбора, подготовки и проверки. И чем больше подобных практик, тем вероятнее сбои и поломки. Элементы, которые не упрощают, не защищают и не ускоряют работу, только имитируют порядок.

Когда же в компании отсутствуют избыточные процессы, появляется возможность быстрее принимать решения, всегда знать, кто ответственен за тот или иной процесс, а также обнажать скрытые конфликты. Конечно, не нужно демонтировать все процессы, но и оставлять стоит только то, что приносит пользу.

Правило: добавил – убери что-то

Желательно, чтобы нововведения реализовывались не по одному только повелению, а взамен уже принятых решений. Эта установка заставит управленческую команду задуматься, от чего отказываться, чтобы ввести очередную новинку. Дело в том, что часто к новому стремятся не из нужды, а потому что просто требуется что-то сделать, например, оправдать собственный статус человека инициативного.

Правило: «добавил – убери» прекращает необоснованные улучшения, ведь если компания не готова к жертвам ради новых правил, значит, и повода нет.

Истинная инициативность заключается в способности вовремя остановиться, убрать лишнее и не строить ограничения на других ограничениях. По сути, речь идет о профессиональной зрелости – ценности не количества новых начинаний, но легкости и управляемости.