Парадоксально, но компании, располагая колоссальными ресурсами и талантливым персоналом, имея сведения о надвигающихся изменениях, проигрывают новичкам. Так выглядит колея прошлого или, другими словами, зависимость от пройденного пути. О том, почему компании не могут перестроиться и зависят от выборов прошлого, читайте в новой статье Академии социальных технологий. 

Почему ранний выбор запирает

Представьте, что в самом начале пути компания Х выбирает направление – продавать бутилированную воду объемом 19 литров и только онлайн. Далее компания растет, зарабатывает первый капитал, нанимает людей. Затем ситуация меняется – в продаже появляются высококачественные фильтры для воды, которые люди легко устанавливают у себя в домах, потребность в больших канистрах отпадает. Только компания Х уже не может сойти с выбранного пути и движется по колее как по рельсам: уже работает производство, склады загружены, люди обучены и контракты с поставщиками действительны. И да, сотрудники компании прекрасно умеют обслуживать потребности клиентов в больших объемах питьевой воды, а часть клиентов – приверженцев такого подхода – просят улучшить эргономику бутыли и требуют совершенствования доставки. 

В это же время новый рынок и клиенты, которые уже установили фильтры, живет иначе. Компания Х оказывается зависима от выбора прошлого – мы всегда так делали, и это работало. Вопрос: «Почему мы делаем именно так?» никто не задает.

Как видим, выбор прошлого – это не просто решение. В этот момент происходит прокладка рельсов, по которым компания будет ехать долгие годы. Проблема только в том, что, чем успешнее была компания, тем глубже колея и тем сложнее из нее выбраться. 

Ранний выбор прокладывает колею

Разберем подробнее механизм закладки колеи.

1. Компания выбирает путь и затачивает свою деятельность под него.
2. Сотрудники обучаются под конкретные бизнес-процессы, а переучиться потом становится очень и очень сложно.
3. Часть клиентов компании остаются приверженцами старого решения, требуя его улучшения, но не желая ничего иного.
4. Зависимость от доходов по имеющемуся решения не позволяет решиться на риск ради непонятной новинки.
5. Решение прошлого становится само собой разумеющимся и не поддается критическому осмыслению.

Отметим, что каждый следующий шаг делается с оглядкой на выбор прошлого, что цементирует колею. И эта логика не обходит даже посредственные решения – если оно прижилось на некоторое время, то неминуемо обрастает привычками и связями, которые делают сход с колеи крайне болезненным и дорогостоящим. 

Из этого напрашивается вывод: на этапе строительства бизнес-модели стоит думать не только о том, как развиваться быстрее, но и о том, как сохранять гибкость.

Итак, если в основе компании лежит первоначальное решение (кстати, всего лишь одна из возможных траекторий – обратимая и обсуждаемая), то позже оно начинает материализовываться. Так выбор перестает быть идеей и становится инфраструктурой. Когда выбор срабатывает и приносит компании успех, запускается механизм положительной обратной связи.

Далее ресурсы вкладываются в то, что доказало эффективность, и это усиливает исходную модель. Очередной успех замыкает круг, в котором прошлое достижение финансирует свое же продолжение. Альтернативы же отсекаются не потому, что они хуже, а потому что не встроены в этот цикл.

Наглядно иллюстрирует описанное пример клавиатуры QWERTY. Она создавалась для механических печатных машинок и позволяла не замедлять скорость набора текста. Сегодня на стационарных компьютерах и ноутбуках мы продолжаем пользоваться QWERTY – не потому, что это лучшее решение, а потому что слишком много всего привязано к прошлому, чтобы от этого отказаться. 

Издержки перехода растут со временем

С каждым днем выход из колеи становится все дороже. Рассмотрим, из чего складывается эта стоимость:

• Материальная инфраструктура – чем дольше компания работает по выбранной модели, тем больше в нее вложено капитала: приобретенное оборудование и недвижимость, настроенные логистические цепочки и др. При смене курса компания осознает, что это невозвратные вложения.
• Человеческий капитал – сотрудники изучают компетенции, приобретают новые навыки, связи и репутацию. На волне успеха – все это актив компании, в момент перехода – балласт, который тянет вниз, ведь сотрудники сопротивляются изменениям.
• Организационные привычки – бизнес-процессы, способы принятия решений, локальные нормативные акты создавались под изначальную модель, перестроить их значит погрузить компанию в хаос.
• Внешние обязательства – контракты с партнерами и поставщиками, отношения с клиентами, имеющиеся кредиты прикрепляют компанию к прошлому. Изменения приведут к расторжению прежних договоренностей и к принесению в жертву обязательств прошлого.
• Привязанность – для первых лиц компании и собственников успешная бизнес-модель становится часть идентичности, поэтому отказ от старого подобен предательству себя самого.

При этом в начале пути, когда цена перехода будет минимальна и причин менять курс нет – все отлично работает и будущее кажется полным перспектив. В конце пути, когда причины громко кричат о себе, цена перехода становится неподъемной. Поэтому компании оказываются запертыми в выборах прошлого не потому, что игнорируют проблему, а потому что изменения слишком дороги.

Выход здесь только один – ждать, когда колею оборвет внешний кризис. 

Прошлое давит на решения настоящего

Колея прошлого никогда не выглядит как катастрофа, напротив, она подает признаки стабильности, порядка и зрелости. Распознать проблему можно по следующим признакам:

1. Стратегия компании заключается в том, чтобы делать то же самое, но лучше. На стратегических сессия не обсуждается смена модели, а только ее оптимизация. При этом разговоры о начале работы на новом рынке или создании принципиально нового продукта упираются в комментарий: «Мы так не работаем».
2. Бюджет направляется на совершенствование прошлого решения, а инновационные проекты финансируются по остаточному принципу. Да, новое не отвергается открыто, но при первом конфликте за ресурсы прошлое одерживает верх.
3. Успех измеряется показателями эффективности по прошлому выбору, например, выручке от первоначального продукта или загрузке имеющихся мощностей. В таких условиях трансформация просто невозможна, так как люди делают то, за что их оценивают.
4. Сотрудники, которые не высказываются в пользу прошлой модели, не задерживаются надолго в компании. Альтернативы, которые они предлагают, не находят отклика или жестко подавляются.
5. Компания проводит ангажированные исследования, слышит от клиентов только то, что хочет слышать, или собирает сведения, которые только и могут, что подтвердить уже принятые решения.
6. Новые инициативы подгоняются под решения прошлого – они должны соответствовать имеющимся процессам, стандартам и организационной структуре. Однако тогда все новое умирает под грузом регламентов, предназначенных для другого.

Наконец, когда вы и ваши сотрудники говорите, что вы – это то, что вы делаете, с трепетом в сердце вспоминаете, как все начиналось и каждый день опираетесь на внутреннюю мифологию – компания прочно заперта в ловушке прошлого.

Как не застрять в колее

Первый шаг в осознанном управлении будущим и развитием компании – признать, что всякая успешная модель функционирования компании со временем становится колеей. Плохие новости: предотвратить застревание в прошлом труднее, чем выйти из него, поэтому меры должны быть системными, а не реактивными. Поговорим о них в этом разделе. 

Ранние решения весят больше поздних

Решения, принятые в начале пути, определяют судьбу организации сильнее, чем все, что будет решаться впоследствии. Дело в том, что ранние решения задают пространство возможного – они задают систему координат, в которой будут приниматься все последующие решения. 

Кроме того, каждое последующее решение опирается на предыдущее, ведь фундамент не пересматривают – на нем строят дальше. 

Не облегчает ситуацию и то, что ранние решения формируют культуру – первые победы и первые правила становятся эталоном. Компания учится не на абстрактных принципах, а на первом опыте, который кодируется в культуру и передается дальше в качестве нормы.

Со временем первоначальный выбор перестает восприниматься как выбор, приобретая статус «так устроено». 

Из этого можно сделать два вывода. На ранних этапах жизненного цикла компании фокусируйтесь на качестве выбора, но не на скорости его принятия. На этапе зрелости компании периодически возвращайтесь к решениям прошлого и оценивайте их на предмет рациональности. 

Замечать колею, пока она неглубока

Главная сложность колеи в том, что сначала она не заметна, поэтому важно научиться считывать ранние сигналы того, когда она только-только начинает формироваться.

Например, на старте деятельности команда спорит, какую технологию выбрать и как создавать продукт. Как только решение принято, дискуссия затихает, с этим же исчезает реплика: «А что, если сделать иначе». Первый сигнал образования колеи.

Затем за обобщениями «у нас так не принято», «мы так не делаем», «не наш формат» и другими подобными отсылками к традиции начинает прослеживаться отказ от пересмотра.

Со временем компания замечает только те сигналы рынка, которые подтверждают правильность выбранного пути. Все новые и незнакомые возможности измеряются только старыми критериями. И еще один сигнал – альтернативы отсеиваются до того, как их успели изучить.

На этой стадии мы рекомендуем:

1. Фиксировать исходные допущения – отмечать, на каких предположениях делались ранние выборы, и проверять их жизнеспособность.
2. Защищать инакомыслие – сознательно искать аргументы против текущего курса не для того, чтобы мешать, а чтобы не пропустить момент, когда курс устарел.
3. Регулярно проводите ревизию выбора – два раза в год спрашивайте у команды: если бы решение требовалось принять сегодня, выбрали бы вы то же самое?

Считать полную цену перехода трезво

Компаниям часто не удается перестроиться, так как они не способны честно оценить, чего будет стоить выход из текущей модели. На деле цена перехода почти всегда пугает больше, чем цена застревания, поэтому вы и откладываете решение. 

В частности, в эту стоимость, помимо прямых финансовых потерь, также войдут: организационная дезориентация, потеря части персонала, утрата лояльности основной массы клиентов, репутационные риски.

Но если смотреть на ситуацию трезво, стоит признать, что:

1. Цена, которую заплатит компания, будет неизбежна. Ее можно только распределить во времени, произведя выплату либо при смене курса, либо при крахе.
2. Застревание в колее может стоить гораздо дороже – потеря доли рынка, отток талантливых сотрудников, рост стоимости привлечения новых клиентов на длинной дистанции часто превышают стоимость разрыва с моделью прошлого.
3. Высокая стоимость – не повод сохранять статус-кво, а основания для того, чтобы планировать решительные действия: резервировать ресурсы, выстраивать последовательность шагов и прорабатывать новое направление.

Как итог: полная цена перехода – не ограничивается финансовой моделью. Она заключается в совокупности финансовых, человеческих, организационных и репутационных потерь. 

Закладывать возможность смены заранее

Колея прошлого перестает быть угрозой, когда компания проектирует свое развитие так, чтобы корректировать направление движения без разрушений. Сознательная закладка возможности смены курса достигается через:

1. Диверсификацию процессов, активов и команды – чем меньше эти и другие элементы сплетены между собой, тем легче и дешевле даются перестройки.
2. Создание резерва ресурсов, которые не распределены под текущие задачи, чтобы в нужный момент направить их на изменения.
3. Поддержку альтернативных вариантов, чтобы в момент, когда изменения будут необходимы, начинать не с нуля.

Тогда смена курса станет не аварийной ситуацией, а новым проектом, который можно реализовывать и развивать в штатном режиме.