Новый продукт «не взлетел», приносит только убытки, на маркетинг уже отправлен годовой бюджет компании – вложено столько сил, средств и надежд, что закрыть проект становится невозможно. Человеку и даже бизнес-подразделению сложно осознать, что удерживается то, что давно пора прекратить. Кажется нелогичным? А вот и нет: признать потерю – значит пережить боль. Боль, которой лучше избегать. О том, почему человека и команды так страшит эта боль и в чем заключается природа неприятия потерь, читайте в новой статье Академии социальных технологий. 

Почему потеря весит вдвое

Дэниел Канеман и Амос Тверски пришли к выводу, что боль от утраты ощущается в два раза сильнее, чем радость от приобретения аналогичного масштаба. Разберемся, как устроен этот механизм

Асимметрия боли: почему минус ощущается сильнее плюса

Боль ощущается сильнее комфорта; критическое замечание ощущается сильнее похвалы; неосторожное слово ранит глубже, чем успокаивающая сила молчания. Почему? Наша нервная система изначально настроена на распознавание угроз, а не на накопление приятного. Согласитесь, что для выживания гораздо важнее не пропустить опасность, чем заметить радость. 

Так заложено эволюцией: мозг развивался с приоритетом на отрицательные сигналы. Прибавьте к этому оперативную реакцию миндалевидного тела на угрозу – получите мобилизацию и полную боевую готовность.

При этом, чтобы испытать счастье, необходимо успокоиться и замедлиться – просто позволить себе расслабиться (что не так и просто). Отрицательные эмоции не требуют приглашения, они просто врываются в вашу жизнь, а положительные нуждаются в особых условиях.Кстати, на практике это приводит к тому, что человек, да и команды, выбирают жить в режиме избегания, предпочитая то, что минимизирует потери, а не принесет радость.

Невозвратные затраты: как вложенное держит нас в провале

Чем больше денег, времени, сил и эмоций вложено в проект, тем труднее признать, что продолжение бессмысленно. Даже несмотря на отсутствие результата. И это неприятие потерь проявляется везде – в работе, отношениях и личных решениях. 

Устроено это просто: потеря воспринимается как удар по самооценке – когда признаете, что усилия и ресурсы не окупились, вы вынуждены признать, что ошиблись. Гораздо проще верить, что еще немного и все наладится, при этом тратя новые ресурсы на то, чтобы оправдать старые. К сожалению, так реальную задачу не решить – получится только оправдать прошлые вложения. 

Выход из этой ситуации – в пересмотре точки отсчета: не считать, сколько было вложено, а смотреть в будущее и то, что будет дальше. 

Другой вариант, который помогает преодолеть неприятие потери, – спросить себя, вкладывались ли вы в проект, если бы он был чужим. Ответ «Нет» укажет на то, что имеет значение не сам проект, а амбиции. 

Эскалация: доигрываем проигранное

Эскалация в неприятии потерь начинается, когда процесс продолжается не ради результата, а ради того, чтобы не признать поражение. Интересно, что этот процесс уже продолжается без азарта, веры и энергии, но с упрямством, которое ошибочно принимается за стойкость.

Подливает масла в огонь сращивание дела с личными качествами – закрытие проекта будто бы подтверждает, что вы были плохим стратегом. Подобная эскалация – это не защита дела и гипотетического результата, но защита себя. К тому же первые проблемы заставляют еще более яростно вкладываться в затянувшийся проект, что помогает защищать треснувшее представление о собственной правоте. В итоге человек не только теряет ресурсы, но и здравый смысл.

Эта картина описана в отношении одного только человека и его личных дел, теперь же представьте, как это масштабируется в пределах команды. В эскалацию и процесс неприятия потерь втягиваются члены коллектива, которые не принимали первоначального решения, но вынуждены расплачиваться за него. В этом контексте зрелость лидера заключается не в том, чтобы дожимать подчиненных на пути к результату, а в том, чтобы вовремя увидеть, когда бизнес движется по инерции.

Эффект владения: почему своё кажется ценнее

Часто вещи кажутся нам более ценными, когда они принадлежат нам, даже если объективной разницы нет, субъективная сторона вопроса заявляет о себе громко. И здесь срабатывает механизм неприятия потерь – нам очень больно двигаться вперед, лишившись того, что мы считаем своим, и даже гипотетическое расставание приносит дискомфорт. 

Не обошлось и без эволюции: то, чем владел человек, способствовало выживанию. Легко представить, что, если отдаешь что-то, значит, ослабляешь себя. 

Опасность заключается в том, что эффект владения мешает трезвой оценке ситуации: компания не продает объективно убыточные активы по выгодной цене, потому что привязана к ним. Однако ценность актива определяется не фактом владения, а пользой, смыслом и возможностями, которые он приносит. 

Статус-кво как гравитация решений

Статус-кво или пауза в принятии решений сама становится решением. Вспомните, что каждый день без выбора укрепляет текущее положение вещей, добавляет ему веса и делает перемены все менее вероятными и более неприятными. 

Неприятие потерь заставляет видеть в любом изменении риск, поэтому сохранение текущего порядка вещей кажется наиболее разумным решением. Гравитация решений особенно характерна для людей, у которых все в жизни кажется устроенным – им есть, что терять, и это становится якорем. Беда в том, что, чем дольше поддерживаешь статус-кво, тем слабее способность к изменениям. Каждый отложенный выбор укрепляет силу избегания. 

Разрешить ситуацию помогает честный взгляд на свою жизнь: стабильная жизнь хороша, но в ней парадоксально мало жизни. Только живое способно меняться. 

Как считать будущим, а не прошлым

Мозг по умолчанию оперирует тем, что уже случилось – прошлое известно и пережито, в нем есть определенность. Будущее же всегда туманно, и мы всегда выбираем смотреть, откуда пришли, а не куда идем. Но пока вы держитесь за прошлое, вы отказываете будущему в возможности наступить. О том, как выбрать будущее, поговорим в этом разделе.

Вопрос с чистого листа: вошёл бы я в это сегодня

Поделимся мощным тестом на неприятие потерь. И это вопрос: «Вошел бы я в это сегодня, зная то, что я знаю сегодня?». Именно сегодня, а не вчера или год назад, когда ситуация была другой. Ответ «нет»:

• Снимает давление невозвратных затрат.
• Ослабляет эффект владения.
• Разрушает статус-кво.

Все декорации сняты, остается сухой выбор. Главное – найти в себе силы, чтобы услышать это робкое «нет», которое заглушается оправданиями и неприятием перемен. Одно только признание принесет боль потери, но после этой потери приходит ясность. 

Отделить вложенное от перспективы

Вторая стратегия для преодоления неприятия потерь – трезвое отделение вложенных ресурсов от перспективы. Звучит просто, но на деле – трудно: прошлое всегда эмоционально заряжено и опирается на усилия, надежды, потраченные годы, сказанные слова и принятые обязательства (добавьте свой вариант – он обязательно есть). Здесь надо признать – ресурсы уже потрачены и продолжение процесса их не вернет. 

Зрелый взгляд требует признания того, что:

1. Прошлое – это контекст, но не аргумент. Психика не может отпустить прошлое, так как это сделает вложения напрасными.
2. Будущее – это перспектива, но не компенсация.

Решения, которые принимаются сегодня, должны опираться только на перспективу. Исходя из этого спрашивайте себя:

1. Не «Сколько уже вложено?», а «Что это даст дальше?».
2. Не «Как оправдать вложения?», а «Есть ли смысл вкладываться дальше?».
3. Не «Как жалко бросать!!!», а «Что я теряю, продолжая это?».

Подобные формулировки переводят внимание с прошлого на настоящее и будущее, вскрывая то, что не имеет перспективы и воспроизводится только по инерции.

Еще один инструмент – правило нулевой базы – предлагает раз в квартал пересматривать ключевые обязательства по проекту так, будто он только начинается. Можно и по истечению квартала смело принимать решение о выходе.

Если и это не помогает снизить градус неприятия потерь, проведите маленький эксперимент. Когда вы не уверены, что пора выходить из проекта, на тестовый период (например, две недели) перестаньте вкладываться в него как эмоционально, так и практически. Не принимайте решений, не тратьте ресурсы, а просто наблюдайте. Затем оцените изменения – появилось ли облегчение, прояснилась ли ситуация, движет ли вами уверенность в пользе дела или привычка.

Конечно, эти стратегии не дают готовых ответов, но они создадут условия, в которых будет возможен честный ответ.

Заранее назначенные точки выхода

Определение точек выхода помогает вернуть контроль там, где эмоции от неприятия перемен обычно берут верх. Обычно вы входите в новый процесс на подъеме, с верой и воодушевлением. И конечно, в этот момент сложно даже представить, что что-то пойдет не так. На этом-то этапе и надо договариваться с собой о критериях, которые укажут на то, что из ситуации нужно немедленно выходить, невзирая на неприятие потерь. 

Смысл заранее назначенных точек (цифр, сроков, показателей, сигналов) выхода в том, чтобы отделить решение от эмоционального фона. Например, если проект не выходит на определенный уровень доходности спустя заданный срок, то он подлежит немедленному закрытию. Холодный расчет? Нет, забота о себе в будущем. 

Важно то, что эти точки снимают необходимость решать в момент, когда эмоции могут встать у руля и подогревать неприятие потери. 

Кстати, когда вы знаете, по каким точкам выхода пролегают ваши границы, вы меньше боитесь начинать что-то новое, ведь план остановки готов и может быть реализован, когда придет время. 

Правило стоп-лосса: пример из практики

Правило стоп-лосса описывает заранее установленный предел потерь, после которого процесс надо остановить. Приведем пример из финансовой сферы: инвестор еще до старта определяет объем возможных вложений в проект и потерь в нем; когда же инвестиции достигают этого потолка, сделка безапеляционно закрывается. 

Эта стратегия не убережет от потерь, но ограничит их возможный объем и даст гарантию – одна крупная инвестиция не уничтожит все. 

Рекомендуем брать на вооружение это правило и в других сферах! И да, стоп-лосс не упадническая модель, которая настраивает на провал, а инструмент предотвращения катастроф. Это позволяет рисковать спокойнее, ведь худшее развитие событий ограничено – вы перестаете бояться потерять, ведь потери уже просчитаны и приняты.

Право закрыть проект без стыда: культура выхода

Способность преодолеть неприятие потери и право закрыть проект без стыда – признак зрелости, но не слабости. Культура выхода начинается с признания того, что закрыть – не значит проиграть, закрыть – значит увидеть, что эти ресурсы нужнее в другом месте. 

Если же организация не оставляет пространства для этой культуры, она открывает себе прямую дорогу для эскалации. Руководители боятся признать, что стратегия не сработала, поэтому требуют еще больше времени, бюджетов, усилий. И даже сотрудники имитируют активность, когда проект уже перестал подавать признаки жизни. Все играют в продолжение, так как прекратить игру – просто стыдно.

Вот только стыд возвращает нас в прошлое, а не уводит в будущее – как того требует управленческая зрелость и культура выхода. 

Конечно, предстоит научиться проводить и соответствующую пост-работу. После выхода из процесса спрашивать у команды не «Кто виноват?», а «Что мы узнали?»; не «Как оправдать вложения?», «А какие ресурсы мы высвободили?»; не «Почему это получилось?», а «Что мы сделаем иначе в следующий раз?». Так ошибка становится источником информации, а не клеймом, поэтому и исчезает нужда защищаться. 

Наконец, резюмируя содержание этой статьи, выстраивайте культуру выхода на стратегиях преодоления неприятия потерь:

1. Принимая решение о продолжении проекта, спрашивайте себя и свою команду, начали ли бы вы его сегодня.
2. Смотрите только вперед, не учитывая в расчетах уже вложенные ресурсы, а опираясь только на будущие затраты и силу ожидаемого результата. 
3. Определяйте точки выхода и фиксируйте приближение к ним, выходя из проекта по их наступлении.
4. Не смешивайте оценку себя как личности и оценку результативности проекта. 
5. Радуйтесь вовремя закрытым проектам так же, как и удачно запущенным. 

Конечно, культура выхода из ловушки неприятия потерь приживется только, когда ее будут осознанно культивировать в компании. Первый шаг к этому – пример руководителей, которые сами признают ошибки и прекращают бессмысленные проекты. Честность можно продвигать, например, через ритуалы завершения, с помощью которых проект закрывается не в стыдливой тишине, а в созидательном разборе: с уроками, опытом, анализом перенаправления высвободившихся ресурсов.