Часто бывает, что декларируемые компанией корпоративные традиции расходятся с реальной атмосферой. Настоящая корпоративная культура — это не официально транслируемые ценности, а то, как люди на самом деле ведут себя, когда за ними никто не наблюдает, и каких негласных правил придерживаются внутри коллектива.

В новой статье Академии социальных технологий рассмотрим, откуда берется невидимая часть культуры и как с ней работать, чтобы превратить ее в инструмент развития, а не в тормоз.

Почему ценности на стенах не работают

Официально продвигаемые компанией ценности не всегда становятся рабочей основой по ряду причин. В том числе потому, что зачастую они описывают идеальный мир, в котором никто не живет. По сути, это корпоративный фасад — красивая картинка для отчета или сайта. Если бизнес принимает реальные решения, опираясь на совсем другие критерии, у сотрудников возникает диссонанс.

Если в презентации подробно говорится о балансе работы и личной жизни, а на деле работникам приходится постоянно перерабатывать и получать задачи в чатах по ночам, они перестают верить официальным заявлениям.

Как рождаются неписаные правила

Негласные традиции формируются постепенно. Они складываются из повторяющихся действий, реакций и решений руководства. Ориентируясь на поведение руководителей разного уровня, сотрудники быстро понимают, что на самом деле допустимо и желательно.

Источниками таких правил могут стать:

• реакция компании на ошибки и конфликты;
• личный пример руководителя;
• поведение неофициальных лидеров;
• распределение премий, ресурсов и интересных задач;
• устоявшиеся способы принятия решений;
• истории о тех, кто нарушал принятые нормы.

Негласные установки отвечают на вопросы, которые часто не указаны в регламентах. Например, может ли работник оспорить решение руководителя и предложить альтернативный вариант; будет ли игнорирование вопроса начальника в нерабочее время расценено как нелояльность. Неписаные догмы помогают команде ориентироваться в сложной социальной среде. Со временем люди начинают воспринимать их как само собой разумеющиеся.

Сотрудник выбирает нормы, а не инструкции

Инструкция мертва без контекста, а норма жива, потому что за ней стоят живые люди и их реакция. Именно негласные нормы подсказывают, как принято вести себя. Инструкция может разрешать одно, а поведение коллег и начальника — требовать другого.

Выбирая между формальным правилом и существующей в коллективе нормой, человек смотрит на последнюю, ведь именно она показывает, какая модель поведения является безопасной.

Поэтому менять инструкции бесполезно, не изменив негласные нормы. Люди выберут тот способ работать, который позволяет им чувствовать себя своими в команде. Проблема возникает тогда, когда эти нормы формируются стихийно и расходятся с заявленными ценностями.

Поведение топов пишет культуру, а не плакаты

Сильнее, чем миссия, презентации и официальные формулировки, культуру компании формирует поведение лидеров. Культура спускается сверху вниз, и самый весомый для сотрудника аргумент в пользу какого-то правила — личный пример руководителя. Поведение первого лица — это разрешение или запрет для всей иерархии ниже.

HR-департамент никогда не сумеет внедрить культуру обратной связи, если вице-президент впадает в ярость от критики своих идей. Если начальник хамит подчиненным, никто не воспримет всерьез заявления про взаимное уважение как основу общения в компании.

Теневые лидеры мнений и их власть

Сотрудники, которые пользуются высоким авторитетом в команде, но при этом не занимают никаких официальных должностей, есть в любом коллективе. Их называют неформальными предводителями — это те, к кому чаще всего идут за советом и поддержкой.

Если формальный руководитель управляет ресурсами, то теневой — вниманием и доверием.

Неформальный авторитет редко связан одной лишь с должностью. Его формируют профессиональная компетентность, доступ к важной информации, способность отстаивать позицию, готовность помогать коллегам. Иногда влияние получает давно работающий в компании человек, знающий историю всех знаковых решений.

Как теневые лидеры влияют на команду:

• На них ориентируется команда при изменениях: они могут объединять людей вокруг общей позиции или гасить панику.
• Через них распространяются слухи и оценки; к ним приходят остальные за неофициальным разъяснением «что всё это значит на самом деле».
• Их поддержка ускоряет принятие новых правил, а сопротивление усиливает недоверие к руководству.

Такие негласные лидеры задают эмоциональный фон: одно и то же решение свыше может восприниматься совершенно по-разному из-за их комментария. Эти сотрудники могут быть как союзниками, так и скрытыми противниками перемен, поэтому руководителю важно знать их в лицо и уметь с ними работать.

Работа со скрытыми кодами

Негласные сигналы, по которым люди считывают происходящее в компании, помогают понять, что приведет к критике, а какое поведение будет поддержано,  за что грозит изоляция, где есть риски карьере. Не всегда стоит искоренять неформальные правила; лучший выход — сделать их видимыми. Когда начальство понимает, как люди принимают решения в реальности, куда идут за советом и какие поступки считают рискованными, это помогает наладить управление коллективом.

Диагностика реальных ценностей по инцидентам

Для диагностики стоит смотреть не на обещания и слова, а на настоящие реакции. Они проявляются в том, в компании реагируют на различного рода происшествия. Это могут быть, например, конфликты с партнерами, срывы сроков поставок товаров, выявление критических проблем в продукте после выпуска. При этом изучают не только саму ситуацию, но и последующие действия.

Как провести последовательный анализ:

1. Посмотрите, как действуют, когда сотрудники сообщают о рисках. Игнорируют ли эти предупреждения, ставит ли компания краткосрочный результат выше безопасности. Становится ли ошибка поводом для поиска виновного или поводом для анализа процессов.
2. Вспомните ситуации, когда пришлось делать выбор между различными ценностями: этичное отношение к людям или прибыль, забота о качестве или скорость исполнения. Посмотрите, как поступили на самом деле — это и есть то, что реально ценно.
3. Соберите истории о людях, которых в компании считают героями и злодеями. Они точно показывают, что считается правильным, а что нет.
4. Опираясь на факты последних месяцев, изучите, как реально в компании наказывают за проступки или награждают за достижения. Посмотрите, к каким действиям чаще возникают вопросы, а за какие поощряют.

Такой последовательный анализ реальных историй скажет о ДНК компании значительно больше, чем стратсессия или анонимные опросники. Аудит по поступкам, а не декларациям помогает создать цельную честную картину и понять, на что опираются люди при принятии тех или иных решений.

Вовлечь неформальных лидеров в изменения

Попытка внедрить изменения в компании через прямые приказы часто разбивается о невидимую стену, за которой стоят теневые предводители. Если они считают нововведение нежелательным, ориентируясь на них, и другие будут сопротивляться переменам.

Поэтому перед запуском нового регламента важна работа с теневыми руководителями. Им представляют планы одними из первых с целью прощупать почву. Задача — перевести неформалов из позиции пассивного наблюдателя в позицию соавтора: предложить им указать на изъяны проекта и моменты, которые могут вызвать негативную реакцию команды.

Далее следует важный момент — публичное признание влияния. При запуске изменений важно обозначить, что признанный коллективом лидер помог доработать регламент; это делает его адвокатом перемен. Будучи причастным к трансформационным процессам, дальше он уже сам будет объяснять коллегам истинный смысл нововведений и гасить слухи. Люди готовы терпеть дискомфорт реформ тогда, когда видят, что их негласный авторитет принял новые правила.

Легализовать негласные правила

Признание неписаных норм подразумевает их легальное встраивание в официальные бизнес-процессы. Когда начальство публично подтверждает неофициальные нормы, реально помогающие работать быстрее, это обычно идет на пользу всей компании.

Например, все знают, что самый быстрый способ провести срочный платеж, когда сроки горят, — личное обращение к директору, при этом регламент предполагает длинную цепочку согласований, не всегда действительно нужных. В этой ситуации в памятке стоит закрепить прямое обращение как порядок действий в исключительных случаях и прописать, в каких именно. Так теневая схема превращается в законно работающий стандарт.

Новые ритуалы вместо деструктивных привычек

Бороться с деструктивными паттернами путем запретов — бесполезная история. Для изменения поведения стоит предложить коллективу осмысленный ритуал. Например, привычку скрывать негативные новости можно вытеснить ритуалом публичного признания риска и поощрением сотрудника, который вовремя предупредил о вероятных проблемах.

Да, поначалу нововведения могут казаться людям чем-то искусственным и чужеродным. Но если действовать последовательно, постепенно они закрепляются в коллективе и воспринимаются как часть естественных процессов. Мозг любит автоматизмы, поэтому безопасный и социально одобряемый автоматизм просто приведет к тому, что деструктивная привычка атрофируется за ненадобностью.