Ежедневная рутина руководителя — лавирование между оперативными вопросами и долгосрочным видением бизнеса. Часто погоня за контролем приводит к тому, что некогда заняться стратегическими задачами, определяющими будущее компании. Эта проблема знакома предпринимателям и топ-менеджерам.

В новой статье Академии социальных технологий рассмотрим, как за счет делегирования высвободить время в рабочем графике.

Что делегировать, а что — нет: зона ответственности и контроля

Делегирование — это не перекладывание обязанностей на плечи подчиненных, а умение искусно перераспределять нагрузку таким образом, чтобы команда раскрывала потенциал, а лидер сосредотачивался на стратегических вопросах.

Когда ставите перед сотрудником задачу в рамках его функционала, речь идет о повседневных процессах. Но когда дело доходит до делегирования, значит, предстоит доверить человеку собственные дела, влияющие на работу компании.

Делегирование избавляет от увязания в операционной работе, помогает сосредоточиться на развитии профессиональных компетенций, постановке глобальных целей.

Выбор, что отдать другим сотрудникам, остается за руководителем. Однако выделяют очевидные области, где целесообразно прибегнуть к помощи коллектива:

• Поручения, выполнение которых доступно любому работнику;
• Легко осваиваемые процессы, такие как подготовка документации, работа с базовыми формами отчетности;
• Рутинные задания, которые систематически повторяются и имеют четкий порядок действий;
• Повторяющиеся обязанности, исполнение которых обеспечивает результат даже при минимальном контроле.

В то же время не стоит передавать подчиненным задачи, касающиеся стратегического развития компании, определения ее вектора движения. Также нельзя передавать управление персоналом, оценку качества труда сотрудников, переговоры с важными клиентами и партнерами, совместные проекты с участием руководителей высшего уровня.

Работа, связанная с конфиденциальностью или использованием личной информации работников, также должна точно оставаться за начальником.

Почему многие делегируют «на словах», но держат задачи у себя

Часто руководители формально передают полномочия, но на деле продолжают вмешиваться во все мелочи, лишая сотрудников шанса действовать самостоятельно. Причина этого проста: трудности с отпусканием контроля над рабочими процессами.

Вот четыре распространенные преграды, мешающие руководителям делегировать дела подчиненным:

• «Никто не выполнит задание лучше меня». Руководители опасаются, что качество результата снизится, если доверят серьезную задачу кому-то еще.
• «Это приятно и интересно делать самому». Некоторые наслаждаются процессом и отказываются делиться им с окружающими.
• «Проще сделать самому, чем объяснять». Время, потраченное на обучение сотрудника новым навыкам кажется, неоправданно по сравнению с исполнением задачи собственными силами.
• «Нет доверия команде». Сомнения в способностях подчиненных мешают делегированию и приводят к чрезмерному контролю.

Все перечисленные опасения обоснованы. Особенно остро эти проблемы ощущаются на начальных этапах развития проекта, когда бюджет на подбор персонала ограничивает привлечение экспертов.

При росте бизнеса руководитель столкнется с необходимостью делегировать часть ежедневных операций. Здесь важно учитывать два момента. Во-первых, недопустимо резко отказаться от всех функций одновременно. Каждое новое поручение требует отдельного подхода. Во-вторых, важно преодолеть внутренний страх, что другие сотрудники смогут справиться с задачей менее качественно. Подобные сомнения обоснованы. Однако, отказываясь от передачи полномочий, руководитель рискует поставить барьер на пути дальнейшего прогресса.

Этапы эффективного делегирования: цель, ресурс, доверие

Делегирование — это не механическая передача заданий другим людям, а целая наука, основанная на понимании конечной цели, взаимном доверии и взаимодействии. Для достижения результата важно придерживаться ряда основополагающих правил.

Принципы результативного делегирования:

1. Выбор подходящих заданий

Важно понимать, что не каждая задача подлежит передаче. Ряд вопросов требуют исключительно присутствия и вмешательства руководителя, тогда как другие возможно и полезно переложить на исполнителей. Важно научиться отличать одно от другого.

2. Правильный выбор исполнителя

От того, кого выберете для выполнения задания, напрямую зависит итоговый успех. Важно удостовериться, что исполнитель владеет нужными навыками и знаниями. Тщательно подобранный исполнитель — залог успеха.

3. Ясность инструкций

В числе главных причин неудач в делегировании — отсутствие внятных указаний. Непонятно сформулированная задача вызывает замешательство у исполнителя и снижает вероятность желаемого результата. Постарайтесь подробно описать ожидания, связь данной задачи с целью и установить реалистичные сроки завершения. Чем точнее будут формулировки, тем легче исполнителю приступить к выполнению и добиться нужного эффекта.

4. Грамотный контроль процесса

Контроль — важная составляющая делегирования, однако он не подразумевает постоянного надзора. Регулярные промежуточные проверки помогают отслеживать прогресс и вовремя выявлять возможные отклонения. Главное — обеспечить обратную связь и поддержку, помогая исполнителю чувствовать себя уверенно.

Стоит помнить, что доверие — краеугольный камень успеха делегирования. Выбирая исполнителя, дайте ему свободу принятия решений и право показать свои способности. Излишний контроль или постоянное вмешательство способны разрушить доверие и демотивировать команду. Научившись доверять сотрудникам, получите гораздо больше свободы и откроете путь к профессиональному росту каждого работника. Грамотное делегирование — это гармоничное сочетание доверия, контроля и прозрачности взаимодействия.

Ошибки: бросить задачу и забыть или проверять каждый шаг

Ошибки в делегировании могут повлечь спектр негативных последствий: снижение результативности, недовольство персонала, утрату авторитета руководства, выгорание команды и потерю управляемости бизнес-процессами.

Главные ошибки:

1. Самостоятельное выполнение дел вместо подчиненных

Некоторые менеджеры стремятся погрузиться во все рабочие моменты, стремясь проверить каждое решение сотрудников, и в результате оказываются заняты решением рутинных задач. Если решено делегировать — важно идти до конца. Да, вначале имеет смысл периодически контролировать ход исполнения поручений, но как только сотрудник доказал способность справляться с обязанностями, излишний микроменеджмент теряет смысл.

2. Хаотичное распределение заданий

Передача обязанностей без четкой схемы ведет к путанице. Нельзя делегировать все и сразу, надеясь, что коллектив автоматически разберется, кто за что отвечает. Важно ясно обозначить круг дел конкретного работника и обсудить приоритеты.

3. Недостаточная подготовка подчиненного

Нельзя ожидать безупречного выполнения новых задач без предварительного инструктажа. Лучше заранее инвестировать время в подготовку и объяснения, убедившись, что сотрудник верно понял требования.

4. Несбалансированный контроль

Недостаточный или избыточный контроль губителен. Слишком интенсивное вмешательство нивелирует эффект делегирования, превращая задачу в медленно выполняемый и стрессовый процесс. Полное отсутствие контроля чревато грубыми ошибками и формальным отношением сотрудников к заданиям. Оптимально поддерживать умеренную степень наблюдения, обеспечивая понимание сотрудниками важности делегированных задач.

Как сделать сотрудников более автономными

Автономность сотрудников — это их способность успешно выполнять должностные обязанности без постоянной поддержки извне. На степень независимости команды влияет стиль управления и усилия руководителя.

Как развить самостоятельность сотрудников:

1. Установите границы ответственности

Четко определите, какие вопросы подчиненный вправе решать сам, а в каких ситуациях требуется одобрение сверху.

2. Формулируйте достижимые цели

Бессмысленно требовать от новичка немедленного освоения сложных процессов, если он пока способен выполнять лишь базовые операции. Начинать стоит с простого, постепенно усложняя задачи.

3. Фиксируйте сроки и проговаривайте ожидания

Обозначив конкретные сроки, поможете подчиненному планировать время. Используйте проверенные методики постановки целей, такие как SMART.

4. Позвольте команде совершать ошибки

Помните, что ошибка — это неотъемлемый элемент учебного процесса. Нет единой верной стратегии, и разнообразие подходов обогащает компанию идеями и защищает от однобокого взгляда на проблему.

5. Побуждайте искать решения самостоятельно

Когда сотрудник обращается с вопросом вроде «Как поступить?», не предлагайте готового рецепта. Напротив, задавайте встречные вопросы: «Какие варианты выхода видите вы?»

Развитие автономности — долгий и последовательный процесс. Важно терпеливо выстраивать систему регулярных отзывов, подчеркивая успехи и корректируя недостатки. Со временем подчиненные привыкнут брать на себя ответственность и станут независимыми профессионалами.