Премия часто воспринимается как универсальный инструмент управления – человека награждают за результат, значит, и работать он должен больше и еще лучше. Однако в реальности сотрудники, разбалованные премиями, страдают от недостатка мотивации. Дело в том, что пока человеком движет интерес, смысл, чувство принадлежности к общему делу, сильна его внутренняя мотивация. Когда в дело входит поощрение деньгами, выполнение служебных обязанностей сравнимо с обменом – работаю не потому, что очень хочу, а потому что мне за это платят. К тому же, финансовое стимулирование способно негативно влиять на восприятие сотрудником собственных результатов: «Меня не премируют в этом квартале, наверное, я совсем не справляюсь» или человек начинает работать с тройной силой, вплоть до изнеможения, пытаясь оправдать финансовое внимание, оказанное ему компанией. О том, почему премирование может стать порочной управленческой практикой, читайте в новой статье Академии социальных технологий.

Когда платят за любимое

Ситуации, в которых человек уже мотивирован, – влюблен в свою работу и видит в ней глубокий для себя смысл, – обнажают механизм действия премирования сильнее всего. Компания видит: «Он старается, поэтому надо его вознаградить!». Вот только до того человек руководствовался интересом, смыслом, удовольствием от процесса и желанием превзойти самого себя. Получение крупной премии трансформирует восприятие и рождает мысль: «Я делаю это, потому что мне за это платят». Разберем подробнее этот механизм в первом разделе нашей статьи.

Сверхоправдание: внешняя награда вытесняет внутреннюю

Сверхоправдание возникает, когда человек, до того руководствовавшийся внутренними причинами, вдруг начинает объяснять собственное поведение наградой, а не искренним интересом. У действия появляется избыточное оправдание – раньше требовался только личный импульс, теперь же подключается и внешний. Он-то как раз и оказывается сильнее. 

И вот почему это так: в теме внутренней мотивации еще надо разобраться, покопаться в себе, сформулировать ее идею. Внешняя же мотивация – сплошная конкретика! Деньги, особые условия труда, подарки – нет, они не лучше внутреннего импульса, но гораздо понятнее.

Заплатили за хобби – оно стало работой

Интерес к занятию – сам по себе причина уделять ему время. Игра меняется, когда за это платят: и не только потому, что срабатывает лучший из возможных сценариев – заниматься любимым делом и получать за это деньги. Помимо этого:

1. Исчезает свобода – обязательства, сроки, ожидания и требования зависают над вами долгом и не дают заниматься любимым делом, когда вы этого хотите, сколько вы этого хотите и как вы этого хотите.
2. Появляется внешняя оценка – когда заказчик или начальник заявляет: «Плохо!», «Хорошо», «Недостаточно проработано!» – это меняет отношение к делу.
3. Возникает зависимость от результата – человек перестает получать удовольствие от процесса, а размышляет, сколько ему заплатят.
4. Меняется отношение к ошибкам – если в хобби любые оплошности легко исправляются, то в случае работы они приносят тревогу.
5. Исчезает возможность отдыха – хобби становится обязанностью и не позволяет восстанавливаться.

К сожалению, этот сдвиг необратим – осознание того, что за любимое дело могут платить, делает его источником дохода. Именно поэтому так опасно искать и нанимать сотрудников, для которых работа – это хобби.

«Ради бонуса» заменяет «ради дела»

Подмена незаметна – сотрудники выполняют те же задачи, укладываются в сроки, приносят результаты, изменения происходят на более глубоком слое – команда утрачивает устойчивость и способность к инициативе.

Распознать подмену можно по следующим сигналам:

• Сотрудники ограничивают результат показателями KPI – делают ровно то, что требуется, и ни шага дальше.
• Обсуждения заканчиваются торгом – все чаще на совещаниях звучат вопросы: «А меня отпустят раньше, если я сейчас задержусь?», «За это будет доплата?», «Разве это входит в мои обязанности?». Так работа становится не процессом, а постоянной чередой сделок. 
• Ухудшается то, что не попадает в область премирования – первыми под откос идут отношения с коллегами, ведь они не рассчитываются формулой выплаты бонуса.
• Сотрудники не выходят в область неизвестного – там, где результат не гарантирован, и, соответственно, дополнительная оплата призрачна, люди не собираются вкладываться и прикладывать усилия.

Если вы понимаете, что после отмены премий работа команды не изменится, значит вашими сотрудниками все еще движут внутренние мотивы, а если понятно, что люди перестанут выполнять даже основную работу – деньги окончательно встали во главу угла.

Убрали награду – пропал и интерес

С исключением премий внешняя причина работать исчезает мгновенно, вот только внутренние причины к этому моменту уже ослаблены до предела. В результате сотрудники утрачивают все основания действовать. Когда эта ситуация является осознанным выбором руководства компании – дела остаются под контролем, а что, если подобное происходит из-за финансового кризиса или ухудшения положения вещей на рынке? Сотрудники начнут уходить ровно в тот момент, когда их инициатива и энергия нужны сильнее всего. 

Здесь действует простая формула: до премий самые вовлеченные из сотрудников работали больше, чем требовалось; с бонусами – выкладывались на полную; после отмены финансового стимулирования – результат опускается до предела, так как у сотрудника нет ни стимула, ни интереса.

Кроме того, отмена дополнительных премий, не предусмотренных трудовым договором, воспринимается не как изменение условий (что совершенно нормально), а как предательство. Сотрудники чувствуют себя использованными и утрачивают доверие к руководителю.

Включается и дополнительная логика: «Если раньше за это платили, то сейчас это не нужно».

На этом фоне компанию покидают сильнейшие из сотрудников – они просто не могут оставаться в коллективе, где отношение к делу и труду измеряется только деньгами.

А дальше включается замкнутый цикл: возвращение на прежние рельсы и возобновление выплат повышенных премий усиливает состояние подмены мотивации финансовым стимулированием. 

Награда за результат, а не интерес

Внутренняя мотивация – это огонь, который горит только, когда есть топливо и воздух. Это созидательное пламя легко тушатся финансовым изобилием в виде премий, контролем, регламентами и даже чрезмерной похвалой. И в этом контексте становится очевидным, что задача зрелого руководителя в отношении вовлеченных сотрудников – не разжигать огонь, а сделать так, чтобы не потушить его.

Конечно, финансовая стимуляция важна, но вот только вознаграждать надо не за интерес, который в норме должен быть у каждого, а за результат. Разберем различия:

• Награда за результат – признание достижений сотрудника и предоставление премии после серии успешных действий, имевших существенное значение для компании. В этом случае премия отмечает то, чего добился сотрудник.
• Награда за интерес – повышенная оплата самого интереса к работе подменяет внутренний мотив внешним.

Когда награда следует за результатом, это не затрагивает внутренней причины – человек продолжает качественно работать, потому что делает то, что хочет. Премия становится дополнением, но не основанием. Если награда привязана к интересу, она становится объяснением, зачем продолжать вкладываться в дело.

На практике граница пролегает через следующие ориентиры:

• Ответ на вопрос: «Что оплачивается – действие или результат?» – в первом случае премия знак признания, во втором – вторжение в личные мотивы.
• Оставление без дополнительных премий того, что человек делает и по собственной воле, превращает работу в сделку. Мотивацию же укрепят только признание, ресурсы и свобода.
• Оплата сверхрезультата, а не увлеченности – награда уместна, когда человек вышел за рамки возможного, а не просто делает то, что любит.
• Отделение базовой оплаты от вознаграждения – первое – то, что человек обязан делать; второе – когда он выходит за рамки.
• Статус награды как следствия, а не причины – когда, ставя задачу, сотрудника мотивируют премией, бонус становится единственной причиной качественного результата.

Признание вместо покупки вовлеченности

Мы уже упоминали о признании – оно не покупает мотивацию сотрудника, а только укрепляет ее. Когда вы подтверждаете ценность сотрудника и его вклада, то показываете ему, что его работа видна и нужна. Это не заменяет внутренний мотив, а только укрепляет его. 

Признание не будет подменять собой причину, а только лишь объяснять ее значимость. Более того, признание не отменить, когда изменится финансовая ситуация – оно сохраняется в человеке как опыт и его отсутствие не становится потерей. 

Для отдельных профессиональных сфер – творческих задач, взаимоотношений с клиентами, исследовательской деятельности и других подобных направлениях, для которых крайне важен личный вклад, признание – единственная возможность укреплять мотивацию, ведь результат здесь слабо измеряем. 

Сохранять смысл, а не только платить

Смысл скрывается в ответе на вопрос: «Зачем?», с помощью которого человек понимает, что меняет его работа, кому помогает и как улучшает жизнь.

Хорошая новость: смысл не нужно придумывать и затем намеренно «вселять» в сотрудников. Организация и так знает, зачем ведет свою деятельность, и предполагается, что сотрудники, трудоустраиваясь в компанию, понимают его. Поэтому важно не потерять смысл в потоке рутины, постоянно усложняющихся задач и все более грозных внешних кризисов. Еще один убийца смысла – отсутствие признания, так как без него сотрудники просто перестают понимать, важно ли то, что они делают.

И главное! Смысл сильнее денег – он не заканчивается вместе с деньгами, не привязан к показателям и… создает устойчивость. Люди, работающие ради смысла, менее подвержены внешним обстоятельствам, ведь они удерживаются на внутреннем основании, которое нельзя отменить.

Сохранить смысл помогают: постоянная актуализация и доведение до сотрудников целей; демонстрация достигнутых результатов; объяснение руководством принимаемых ими решений.

Осторожнее с премиями за творчество!

Продажи, производство, логистика легко измеряются KPI и последующими премиями – когда результат конкретен, то и связь между усилием и итогом прямая.

Творческие сферы устроены иначе – они не подчиняются формулам, существуют в пространстве неопределенности и требуют свободы. 

И, конечно, творчество опирается на внутренние мотивы – интерес, любопытство и вдохновение.

Результаты представителей творческих профессий также не сводятся к количеству – один отличный текст всегда будет стоить больше десяти посредственных. Поэтому оценки в творчестве всегда субъективны и часто ошибочны.

Как видим, в творческих сферах премия не усиливает мотив, а разрушает его, заставляя человека действовать по принципам утопии: оптимизировать измеримое и отказываться от того, что действительно важно. Так что премия за творчество – попытка купить то, что не продается! Вместо этого организации, которые ценят творческих сотрудников, предоставляют им время, свободу и признание.