Таксономия представляет собой науку об иерархических системах, процесс организации объектов от низшего к высшему. В компаниях последние годы все более популярной становится таксономия компетенций. В новой статье Академии социальных технологий рассмотрим, как она позволяет связать стратегию бизнеса с задачами каждого работника.

Зачем компании единый словарь навыков и компетенций

Таксономия — это попытка превратить бюрократический язык в понятный человеческий, а мертвые регламенты — в живой рабочий инструмент. В корпоративном мире компании тратят месяцы на разработку многостраничных матриц с абстрактными и запутанными формулировками вроде «проявляет стратегическое видение и обладает высоким уровнем клиентоориентированности» или «демонстрирует лояльность ценностям», но при этом рекрутер и менеджер могут подразумевать под этим разные действия.

Суть таксономии в декомпозиции общих понятий, их описывают как наблюдаемые поведенческие индикаторы. Это структурированные сведения обо всех умениях персонала, что требуются бизнесу для стабильного роста непосредственно сейчас. Их изначально создавали для нужд рекрутеров, которым четкие обозначения помогают подбирать персонал.

Однако частная проблема моделей компетенций — их оторванность от реальности, что, как правило, превращает таксономию в мертвый документ, который формально применяет HR-отдел для оценок команды раз в год. Линейные руководители, несмотря на наличие документа, продолжают принимать решения о найме и повышении людей, опираясь на личную симпатию или же собственную интуицию.

Почему разные подразделения по-разному называют одни и те же навыки

Дело в том, что для каждого подразделения описание компетенций продиктовано его ежедневным рабочим процессом. Например, для одного руководителя проактивность — предложение идей на планерке, для другого — согласие человека задержаться на работе в случае горящих дедлайнов или выйти в офис в выходные.

Чтобы документ действительно стал рабочим, он должен описывать действия, которые можно наблюдать со стороны. Важно переходить от абстрактных названий к системе, где обозначена суть самого умения и критерии его проявления в разных ситуациях. По сути, в единую базу включают различные примеры продуктивного поведения для каждого подразделения. Такой подход выполняет сразу две задачи. Во-первых, он снимает тревожность у сотрудников. Во-вторых, он дает объективный инструмент оценки руководителю.

Как единый язык помогает найму, обучению, оценке и карьерным трекам 

Единые формулировки для требуемых бизнесу навыков кандидатов — фундамент, на котором строится вся система управления талантами. Когда компания договаривается о четких и измеримых названиях, она работает с едиными понятиями.

Как общий глоссарий меняет работу:

1. Найм

Поиск сотрудников перестает быть гаданием по резюме, он сводится к проверке конкретных индикаторов поведения. В результате оценка кандидатов становится более объективной, что помогает в дальнейшем снижать текучесть по итогам испытательного срока и делает более предсказуемым качество новых кадров.

2. Обучение

Становится понятно, чему именно нужно учить людей, каких компетенций им не хватает. Программу формируют под конкретный дефицит. Корпоративная учебная база наполняется не случайными вебинарами, а действительно нужными курсами и тренингами.

3. Оценка

Общий язык позволяет перевести оценку работы команды в формат сверки с чек-листом действий. Это снимает эмоциональную напряженность между сторонами и делает процесс прозрачным.

4. Карьера

Таксономия подсвечивает, какие качества необходимо улучшить, чтобы перейти на новый уровень. Карьерный рост больше не черный ящик, человек понимает алгоритм перехода на новую должность. Компания, в свою очередь, получает возможность формировать резерв подходящих кадров.

В итоге прозрачность экономит бюджеты на ошибочном найме и бесполезном обучении, а процесс развития персонала происходит по понятным правилам.

Чем таксономия отличается от длинного списка компетенций в таблице

Разница между таксономией и стандартной таблицей умений значительна, хотя их часто воспринимают как один и тот же инструмент. Главное отличие как раз заключается в том, что таксономия имеет четкую структуру. Иерархия навыков в ней своего рода многоуровневый каталог с понятными даже обывателю логическими связками. Это помогает подсветить, как усиление одной компетенции поможет человеку автоматически подтянуть смежные.

Какие навыки стоит описывать подробно, а какие можно объединить

При создании таксономии главная ловушка — попытка описать все умения с одинаковой степенью детализации. Если компания распишет по десять индикаторов для каждой компетенции, документ получится бесконечным.

Что описывать:

• Детальная декомпозиция необходима умениям, цена ошибки в которых слишком высока, или тем, что являются конкурентным преимуществом компании. Это специфические технические умения, компетенции безопасности и комплаенса, основные коммерческие функции.
• Общие качества лучше упаковывать в компактные кластеры, чтобы не перегружать систему избыточной информацией. Например, базовые цифровые и универсальные коммуникативные компетенции. Также в этом списке служебные процессы.

Главный критерий прост: чем выше риск для бизнеса и чем чаще навык используется в разных отделах, тем подробнее должна быть его иерархия. Чем более рутинным, базовым или узкоспецифичным является действие, тем шире должен быть объединяющий его заголовок.

Как создать таксономию навыков

Главная ошибка — пытаться придумать компетенции из головы или скопировать чужую матрицу. Для начала необходимо проанализировать цели компании на ближайший год и выделить критически важные: запуск продукта, выход на конкретный рынок или снижение издержек. Затем нужно декомпозировать эти цели до уровня ежедневных действий. Второй этап — это очистка и структурирование собранного материала. Все разрозненные формулировки необходимо привести к единому лингвистическому стандарту. Далее умения группируют в иерархию, а затем дополняют индикаторами для каждого уровня. Финальным шагом становится проверка модели на жизнеспособность.

От стратегических целей к ролям, навыкам и уровням владения

Чтобы модель работала и приносила результат, она должна расти сверху вниз: от амбиций компании к действиям человека.

Архитектуру матрицы формируют, отталкиваясь от следующих факторов:

• Стратегия. Содержит задающую контекст глобальную цель на ближайший год-два. Оценивают, какие профессионалы требуются бизнесу для решения его глобальных задач, какими знаниями они должны обладать.
• Роли. Под выбранные цели формируют или пересматривают роли. Если задача — экспансия, важной становится роль «Менеджер по развитию», если цифровизация — «Программист-разработчик». На этом этапе определяется зона ответственности каждого лица, а не список его умений.
• Навыки. Для каждой роли выделяют компетенции, без которых результат невозможен. Если показатель — удержание клиентов, то для аккаунт-менеджера навыком будет не абстрактная «Коммуникация», а конкретные «Переговоры о продлении контракта» и «Анализ пользовательских метрик».
• Степень владения. Каждая компетенция описывается через индикаторы разной степени сложности.

В результате выстраивается сильная программа развития команды. В такой матрице человек видит связь между личными обязанностями и успехом компании в целом. Начальство же понимает, чему конкретно предстоит обучить персонал или какого человека привлечь со стороны, чтобы закрыть стратегическую брешь.

Как проверить, что описания понятны руководителям и сотрудникам 

Критерий качества таксономии — ее понятность для тех, кто будет ею пользоваться ежедневно. Самый простой способ проверки — «тест наивного наблюдателя». Дайте руководителю описание компетенции и попросите его рассказать рядовому сотруднику, что именно тот должен делать. Если менеджер начинает использовать те же абстрактные слова или не может привести пример конкретного действия, значит, формулировку нужно упрощать.

Описание считается рабочим только тогда, когда три разных человека независимо друг от друга одинаково оценивают одну и ту же ситуацию.

Как поддерживать актуальность словаря при изменении бизнеса

Словарь компетенций должен всегда быть живым инструментом, эволюционирующим вместе с компанией. Когда бизнес запускает новые продукты или меняет стратегию, таксономия также должна трансформироваться, иначе она становится балластом. Поэтому рекомендуется пересматривать древо навыков каждый год при поступательном развитии бизнеса или же сразу после глобальных изменений.

Как связать таксономию с ИПР, кадровым резервом и внутренней мобильностью

Таксономия служит языком, который связывает продуктивность работника здесь и сейчас с его будущим ростом.

Для этого используют ряд рабочих кадровых инструментов:

• Индивидуальные планы развития. При наличии матрицы навыков вместо абстрактных ИПР составляют планы из конкретных указаний. Человек точно знает, где ему нужно улучшить работу и какой пробел знаний восполнить, чтобы получить повышение или новый грейд на текущей должности.
• Резерв. Матрица помогает формировать пул преемников, опираясь на объективные сведения, а не субъективные ощущения.
• Внутренние перемещения. Когда открывается вакансия в смежном подразделении, рекрутер ищет кандидатов не по названию должности (она может отличаться), а по подтвержденным навыкам.

То есть таксономия — это карта возможностей, показывающая, что рост, хоть по горизонтали, хоть по вертикали, зависит только от освоения нужных компетенций.