Часто мероприятия по оценке персонала, несмотря на затраченные ресурсы, воспринимаются как формальная обязанность, результаты которой пылятся в архиве. Однако этот инструмент способен мотивировать команду, выявлять точки роста и помогать достигать бизнес-целей. О том, как избежать ошибок при проведении оценки и направить ее результаты на развитие компании, читайте в новой статье Академии социальных технологий.

Цели и смысл оценки персонала

Строительство моста между амбициями компании и состоянием команды – вот в чем смысл регулярных оценок персонала. Речь идет не о простом сборе данных для премий или увольнений, а о стратегическом инструменте, превращающем абстрактные бизнес-цели в конкретные компетенции и действия каждого сотрудника.

Правильно выстроенная оценка отвечает на три фундаментальных вопроса, определяющих будущее компании: что мы имеем сегодня, куда хотим двигаться завтра и что требуется, чтобы достичь целей. Поговорим о том, какую информацию дает качественная оценка.

На какие вопросы отвечает оценка персонала

Оценка персонала предоставляет критически важную информацию для целей управления организацией и ее человеческими ресурсами. В обобщенном плане она отвечает на три вопроса: «Что мы имеем?» – анализ текущей ситуации; «Куда мы хотим двигаться?» – планирование развития и карьеры; «Что делать, чтобы достичь целей?» – принятие решений об обучении, мотивации, кадровых перестановках.

При этом оценка поднимает информацию по сразу нескольким уровням: о сотруднике, о команде и об организации.

Так, например, базовый уровень фокусируется на вкладе и развитии работника, отвечая на вопросы:

• Насколько эффективно сотрудник выполняет должностные обязанности.
• Достигаются ли поставленные цели (KPI, планы, задачи).
• Каковы количественные и качественные результаты труда сотрудника.
• Какими знаниями, навыками и умениями (hard skills и soft skills) он обладает.
• Соответствуют ли компетенции требованиям должности.
• Есть ли у сотрудника потенциал для профессионального и карьерного роста.
• Готов ли он к продвижению по карьерной лестнице или к ротации на другую должность.
• Какие и без того сильные стороны сотрудника можно усилить.
• Какие у сотрудника «зоны роста» – пробелы в знаниях или навыках, которые мешают работе.
• Какое обучение или развитие требуется.
• Насколько сотрудник вовлечен в работу и лоялен компании.
• Что его мотивирует, а что демотивирует.
• Насколько хорошо он вписывается в корпоративную культуру.

Оценка команд и подразделений помогает понять, как люди работают вместе:

• Насколько сбалансирована команда с точки зрения навыков и компетенций.
• Правильно ли распределены роли и задачи внутри отдела.
• Кто является неформальным лидером, «генератором идей», исполнителем.
• Каков социально-психологический климат в коллективе.
• Насколько хорошо сотрудники взаимодействуют друг с другом.
• Есть ли в команде конфликты, и каковы их причины.

Стратегический предполагает оценку организации в целом, а данные о персонале используются для принятия управленческих решений:

• Кого из сотрудников стоит повысить, перевести или включить в кадровый резерв.
• Кому и на каком основании повышать зарплату или начислять бонусы.
• С кем стоит расстаться по результатам неэффективности.
• Насколько эффективно работают процессы подбора, адаптации и обучения.
• Есть ли риски кадрового голода.
• Соответствует ли уровень компетенций персонала стратегическим целям компании.
• Насколько система мотивации и управления эффективна.
• Поддерживает ли корпоративная культура производительность и инновации.
• Какие проблемы мешают сотрудникам работать продуктивнее.

Полученные в результате сведения используются и в качестве обратной связи самими сотрудниками, и в качестве инструмента стратегического планирования руководителями и HR-службами.

Связь оценки персонала с целями и стратегией бизнеса

Когда компания определяется со стратегическими целями, по сути, задается новая система координат для всего предприятия. Однако эти цели останутся абстрактными идеями, если не будут переведены на язык конкретных действий каждого сотрудника.

В этом контексте роль оценки персонала заключается в трансформации глобальных амбиций в индивидуальные поведенческие модели, компетенции и измеримые результаты для каждого подразделения и работника. Например, стратегическая установка на повышение лояльности клиентов означает, что у менеджера по продажам надо оценивать не только объем заключенных сделок, но и умение выявлять глубинные потребности клиентов и выстраивать долгосрочные отношения.

Таким образом, оценка перестает быть кадровой процедурой, но становится инструментом коммуникации и донесения стратегических приоритетов до каждого члена команды, отвечая на вопрос сотрудников: «Что от меня ждут и как мой вклад влияет на общий успех?».

И вместе с тем: данные оценки – бесценная информация о потенциале компании. Они выявляют разрывы между требуемыми для реализации стратегии компетенциями и доступными сегодня. При обнаружении дефицита навыков можно своевременно инвестировать в обучение или скорректировать кадровую политику.

Так, оценка замыкает управленческий цикл, обеспечивая не только движение сотрудников к целям бизнеса, но и постоянную адаптацию стратегии на основе обратной связи о человеческом капитале.

Что именно оцениваем: результаты, поведение, потенциал

Начнем с того, что три эти аспекта взаимосвязаны между собой, формируя целостную картину. При оценке результатов получаем информацию о конкретных, измеримых итогах работы за период, получая объективный срез эффективности – справляется ли человек с текущими задачами и вносит ли прямой вклад в операционные цели компании. Однако фокусировка только на результатах подобна управлению по приборам: видно, где приземлился самолет, но непонятно, как это было сделано.

Поэтому требуется посмотреть на поведение – взаимодействует ли сотрудник с коллегами как командный игрок, проявляет ли лидерские качества, руководствуется ли в решениях ценностями компании. Оценка поведения показывает соответствие пути достижения результатов корпоративной культуре и стандартам организации.

И конечно, взгляд в будущее – оценка потенциала направлена на выявление способности сотрудника к росту, обучению и адаптации. Она определяет, обладает ли сотрудник гибкостью мышления, любознательностью и амбициями, чтобы в будущем взять на себя более сложную роль, возможно, еще не существующую в компании. По результатам оценки потенциала формируется стратегический кадровый резерв, позволяющий подготовить людей к вызовам будущего.

Как организовать оценку персонала: процесс и возможные ошибки

Эффективная оценка персонала требует четкого плана и понимания типичных рисков. Первый шаг – выбор подходящих форматов: от регулярных встреч с руководителем до комплексного ассессмента. Однако даже лучшие методики не сработают, если не выстроить прозрачный процесс с финальным действием – персональным планом развития для каждого сотрудника.

Выбор формата: review руководителя, 180/360, цели, ассессмент

Ключевые форматы оценки персонала выстраиваются в целостную систему, при этом каждый метод решает свои задачи.Так, review руководителя – это оперативный инструмент контроля результатов и ежедневной работы, основанный на диалоге «начальник-подчиненный».

Для получения объемной картины используется метод 360 градусов, оценивающий компетенции сотрудника через мнение коллег, подчиненных и клиентов.

Оценка по целям (KPI или OKR) фокусируется на результате, а не на процессе, объективно измеряя вклад в бизнес-задачи и связывая усилия сотрудника со стратегией компании.

Ассессмент-центр – комплексный, но и ресурсоемкий формат, оценивающий не только текущие навыки, но и потенциал сотрудника, моделируя реальные рабочие ситуации, чтобы спрогнозировать, справится ли человек с более сложной ролью в будущем.

Шаблон оценочной беседы: самооценка, разбор фактов, выводы

Чтобы встреча с сотрудником прошла конструктивно, без конфликтов и с фокусом на развитии, выстраивайте структурированную беседу. Ставьте целью совместное подведение итогов работы, изучение причин успехов и неудач, а также определение конкретных шагов для развития и повышения эффективности.

Начните с изучения точки зрения сотрудника, предложив дать самостоятельную оценку собственной работе. Для этого используйте уточняющие вопросы:

• Какими достижениями вы особенно гордитесь, что получилось лучше всего и почему?
• С какими трудностями или вызовами вы сталкивались?
• Как вы считаете, какие сильные стороны помогли в работе?
• В каких областях вы видите зоны роста?

Небольшая ремарка: на этом этапе важно слушать, не перебивая, фокусируясь на сравнении объективных данных с самооценкой сотрудника.

Далее обсудите результаты, подкрепляя наблюдения конкретными примерами и цифрами. Перечислите выполненные задачи и их результаты, попросив сотрудника рассказать о его вкладе в эти успехи. Не игнорируйте и проблемные темы, например, отклонения от плана. Так, с опорой на факты, а не на впечатления, вы дополните личную картину сотрудника. Проговорите корректирующие меры, которые помогут улучшить положение дел и зоны роста, которые могут быть полезны сотруднику для целей продвижения по карьерной лестнице, а компании для будущих стратегических задач.

Завершая беседу, зафиксируйте договоренности и сформулируйте цели на следующий период. Предлагаем делать это, руководствуясь следующей технологией:

• Подведение итогов – мы с определили, что ваши сильные стороны..., а над ... стоит поработать, согласны с таким выводом?
• Ставим цели – исходя из нашего обсуждения, цели на следующий квартал....
• Создание плана развития и обсуждение необходимых для этого ресурсов (обучение, встречи с наставником, новые проекты).

Завершая беседу, поблагодарите визави за открытый разговор и назначьте дату следующей с ним встречи. После такого разговора сотрудник должен остаться с пониманием собственной ценности для компании и четким планом действий.

Как не превратить оценку в формальность

Не проводите оценку просто так, в качестве ритуала, участвуя в котором сотрудники чувствуют, что отбывают повинность и не видят изменений. Пусть оценка будет инструментом развития, а не наказания. Если сотрудники знают, что честные ответы приведут к увольнению или выговору, они будут давать социально ожидаемые, а не реальные ответы. Поэтому во время беседы помогайте сотруднику становиться лучше, но не искать виноватого.

Не откладывайте действия в дальний угол! Результаты должны сразу превращаться в персональный план развития с конкретными шагами, сроками и ответственностью. Если после сбора данных ничего не меняется, сотрудники убедятся в фиктивности процедуры.

Чтобы упростить задачу, подавайте личный пример, предоставляя качественную обратную связь и активно участвуя в разработке планов развития.

Чего избегать во время оценки персонала

Следуя принципу конструктивности, избегайте того, что способно демотивировать сотрудника. Так работают, например, общие фразы без примеров, монолог вместо диалога и переход на личности. Приведем и пару других стоп-стратегий, которые не дадут сконцентрироваться на главном:

• Избегайте эффекта ореола и предвзятости – не давайте одному яркому успеху или провалу влиять на оценку. Вместо этого анализируйте все ключевые задачи за рассматриваемый период.
• Не откладывайте обратную связь – обсуждайте проблемы и успехи своевременно, а не раз в год. Регулярные встречи сделают итоговую оценку предсказуемой и менее стрессовой.
• Не давайте нереалистичных или размытых обещаний – если не уверены в шансах на повышение сотрудника или в целесообразности его обучения, не обнадеживайте. Лучше честно скажите: «Это вопрос, который мы рассмотрим в следующем квартале».