Превратить талантливого специалиста в сильного лидера – сложная, но решаемая задача. Успех этой трансформации заключается в выявлении правильных кандидатов, диагностике потенциала и составлении индивидуальной траектории развития. Однако эти инвестиции окупаются сторицей, ведь не исключено, что управленец со стороны сможет проявить себя в вашей компании. О том, как создать систему взращивания руководителей внутри компании, читайте в новой статье Академии социальных технологий.

Зачем растить руководителей внутри компании

В погоне за изменениями и достижением желаемой позиции на рынке компании часто ищут руководителей со стороны, не думая о возможных рисках. Не исключено, что новый управленец не проявит себя должным образом. Другой вариант замещения вакантных управленческих должностей – выращивание собственных сотрудников до этого уровня.

Нивелируя эти риски, компания получает и еще одно преимущество – укрепление HR-бренда, позволяющего удерживать талантливых сотрудников, снижать текучесть кадров и экономить на подборе подходящих кандидатов.

Минусы привлечения руководителей извне

Привлечение руководителей с рынка часто кажется единственной возможностью для компании, особенно стремящейся к обновлению. Однако высокопоставленный новобранец приносит с собой и целый ряд скрытых рисков, способных перечеркнуть все ожидания.

Первой и, пожалуй, наиболее весомой проблемой становится столкновение нового лидера с корпоративной культурой. Он пока еще не знаком с неформальными связями, историей ранее принятых решений и неписаными правилами, а также другими аспектами, которые определяют жизнь организации. Поэтому нередко рациональные, но чуждые коллективу инициативы нового руководителя наталкиваются на сопротивление и саботаж. Так, компания может потерять сплоченный коллектив, но остаться с выгоревшим управленцем.

Этот культурный разрыв усугубляется периодом адаптации. В то время как кандидаты из компании уже знакомы с подводными камнями и эффективны с первого дня, новички тратят месяцы на изучение специфики бизнеса и установление личных контактов.

Наконец, привлечение топ-менеджера с рынка потребует расходов. Не стоит игнорировать и возможную выплату компенсации, если компания намерено уводит «управленца-звезду» у ближайшего конкурента. При этом гарантий того, что новый руководитель на 100 % оправдает ожидания – нет.

Возможности карьерного роста до руководителя. Плюсы для HR-бренда и лояльности сотрудников

В таком контексте продвижение сотрудников на руководящие позиции становится стратегической инвестицией. К тому же, формирование понятных и достижимых карьерных траекторий формирует мощный импульс для развития организации. Дело в том, что возможность вырасти до руководителя действует мотивирующе – для сотрудников каждодневная деятельность становится не абстрактной «работой по найму», а личным проектом, в который хочется вкладываться, проявлять инициативу и брать на себя ответственность.

Впоследствии внутренние лидеры, с самых младших позиций впитывая культуру компании, искренне разделяют ее ценности и традиции.

С точки зрения HR-бренда эта практика создает неоспоримые конкурентные преимущества. И вот почему это так:

1. Компания становится магнитом для амбициозных и целеустремленных специалистов, ведь бренд работодателя указывает на то, что здесь верят в людей и вкладываются в их развитие.
2. Когда лучшие кандидаты стремятся работать в компании, снижается стоимость привлечения сотрудников. На этом же фоне снижается текучесть кадров – у сотрудников исчезает необходимость рассматривать другие предложения.
3. Вкладываясь в карьерный рост персонала, компания выстраивает систему лидерства – вчерашние линейные сотрудники взращивают новое поколение начальников.

Кого и как растить в руководители

Поиск сотрудников с управленческим потенциалом напоминает добычу алмазов – после обнаружения драгоценного кристалла, предстоит длительная работа по его огранке. Ключевая ошибка – фокус на профессиональных навыках, тогда как истинный потенциал руководителя раскрывается через сочетание личных качеств и конкретных поведенческих маркеров. Но даже наличие этих качеств – половина успеха: важно понять, хочет ли сотрудник стать руководителем, или его истинное призвание – быть экспертом.

Навыки, качества и поведенческие маркеры

Чтобы выбрать правильного кандидата, который в будущем сможет качественно исполнять управленческий функционал, важно оценить не только профессиональные компетенции, но и личные качества, а также поведенческие паттерны. На сотрудника с задатками перспективного руководителя указывают:

• Проактивная позиция – сотрудник не ограничивается непосредственными обязанностями, проявляя инициативу и готовность брать на себя ответственность за результаты и последствия решений.
• Системное мышление – способность анализировать ситуацию, видеть взаимосвязи и оценивать долгосрочные последствия.
• Эмоциональный интеллект – умение распознавать и управлять не только собственными эмоциями, но и переживаниями окружающих.
• Обучаемость и гибкость – открытость новому опыту и навыкам, а также отсутствие страха к изменению условий и неопределенности.
• Стратегическое планирование и целеполагание – способность ставить цели, разрабатывать планы, расставлять приоритеты и эффективно распределять ресурсы.
• Эффективная коммуникация – умение ясно доносить мысли и адаптировать стиль общения под особенности собеседника.
• Принятие решений в условиях неопределенности – способность анализировать информацию, оценивать риски и принимать взвешенные решения при недостатке данных или в стрессовых ситуациях.
• Управление продуктивностью и развитием команды – навыки постановки задач, делегирования, контроля исполнения, предоставления обратной связи и создания условий для профессионального роста сотрудников.
• Стремление к лидерской роли – сотрудник берет на себя руководство проектами или рабочими группами.
• Умение работать в кросс-функциональных командах – способность сотрудничать с коллегами из других отделов, находить взаимовыгодные решения и преодолевать барьеры.
• Любовь к наставничеству – стремление делиться знаниями и опытом с коллегами, в том числе с новичками.
• Устойчивость – способность работать и мыслить ясно в условиях стресса, а также умение помогать команде в преодолении трудностей. 

Не все хотят быть руководителями: как проверить мотивацию 

Впрочем, карьерный рост – заветная мечта не каждого сотрудника. Некоторые предпочитают оставаться экспертами в собственной предметной области, сохраняя прежнюю позицию, поэтому, ставя на того или иного сотрудника, постарайтесь выявить его карьерные ожидания. Управленческая мотивация и экспертная мотивация определяют то, как сотрудник относится к работе. Если первый вид мотивации подпитывает желание влиять на стратегические процессы и развивать других, то второй вид – вдохновляет на профессиональное совершенствование.

Говорите с подчиненными о долгосрочных профессиональных планах, предоставляйте возможность потрудиться на пробных управленческих проектах или возглавить рабочую группу. Так вы оцените и управленческие навыки, и наличие интереса к руководящей позиции. Например, на управленческую мотивацию укажут:

1. Получение сотрудником удовлетворения от успехов коллег и вовлеченность в их развитие.
2. Интерес к бизнес-процессам.
3. Отсутствие страха брать на себя ответственность за результаты команды.
4. Способность учитывать разные точки зрения и воплощать их в единых решениях. 

Предостережем и от ложных маркеров готовности к управленческой должности: стремления повысить социальный статус, желания получать больший гонорар и даже временного энтузиазма, не подкрепленного интересом.

Карта компетенций будущего руководителя

Карта компетенций поможет трансформировать развитие руководителей в целенаправленный процесс. Во-первых, она позволяет сотрудникам видеть дефициты, которые отделяют их от управленческого поста, а во-вторых, HR-отдел и топ-менеджмент понимает, какие компетенции требуется прокачивать у сотрудников. Причем не у всех и каждого – а только к тем, кто отличается сильным потенциалом.

Наличие карты становится неким стандартом управления талантами, что исключает субъективизм в кадровых решениях и создает прозрачную систему роста. Карта компетенций отвечает на три главных вопроса: какие качества отличают успешного руководителя вашей компании, как их измерить и развить.

Создавая карту компетенций, пропишите в ней требующиеся для вашей компании компетенции и поведенческие индикаторы эффективных управленцев. Кроме того, перечислите инструменты оценки (опросы 360 градусов, тестирование, стабильность достижения KPI). Задайте карте практическую составляющую, описав рекомендации по развитию и план прохождения активностей: тренингов, курсов, коучинговых сессий и встреч с наставниками.

Расширение зон ответственности, наставничество, обучение и другие формы развития будущего руководителя 

Выявить сотрудника с управленческим потенциалом – только начало пути, который далее потребует поступательного развития. В основе этого развития – постепенное расширение зон ответственности, например, через участие в кросс-функциональных проектах или временное замещение должности руководителя. Такой подход позволяет сотруднику на практике осваивать управленческие навыки, сохраняя поддержку компании.

Особую роль играет индивидуальное наставничество, когда действующий руководитель помогает кандидату на управленческую должность разбирать рабочие кейсы и делится собственной практикой. Параллельно с этим организуйте целевое обучение, которое даст необходимую теоретическую базу и управленческие компетенции.

Другой элемент становления в роли управленца – участие в стратегических процессах компании, формирующего системное понимание бизнеса и способность видеть взаимосвязи.

Кроме того, не бойтесь создавать для кандидата ситуации управляемого риска, в которых он проверит силы в контролируемых условиях. Со временем вы получите управленца с крепкими навыками и лидера, способного вести команду вперед.