Нанять исполнительного директора: как основателю не попасть в ловушку
Представим распространенную ситуацию: собственник задумывается о том, чтобы в его компании появился генеральный директор. Спустя некоторое время с помощью специалистов по подбору и найму персонала, а также рекомендациям партнеров и других участников рынка начинаются переговоры с подходящим кандидатом. На собеседовании кандидат впечатляет собственника – стороны ударяют по рукам. Однако здесь-то и начинается самое сложное – исполнительный директор не оправдывает возложенных на него ожиданий. Член Высших экспертных советов кафедр «Коучинг» и «Ментальные практики» Михаил Кларин рассказал о том, как правильно нанять исполнительного директора, но не допустить при этом ошибок.
Нанять исполнительного директора и не разочароваться
После короткого общения с собственником, присоединившийся к команде управленец в статусе исполнительного директора начинает работу. Спустя некоторое время основатель начинает замечать, что тот, на кого возлагались высокие надежды, пока не раскрывается на все 100% и не выполняет весь требующийся функционал. Больше того, внутренне основатель примеривает этого человека к позиции генерального директора. Правда, новый руководитель не только не является генеральным директором, но еще не освоил функционала исполнительного директора, тем более что этот функционал не был подробно очерчен – контуры обязанностей вырисовываются «на ходу». Оказывается, нанять исполнительного директора не такая простая задача.
И здесь поджидает первая ловушка! Дело в том, что собственник поднимая планку для исполнительного директора на новую и новую высоту. Для человека, чей функционал ясно не сформулирован, высота оказывается недосягаемой. Важно, что происходит это неосознанно. Более того, ожидания собственника не озвучивались ни на одной из встреч. Основатель предполагает, что новый член команды «подхватит» свой функционал в рабочем порядке, так как речь идет о вещах «очевидных».
Правда заключается в том, что приглашенный руководитель не стал частью управленческой системы организации; ему требуется время, чтобы начать работу в полную силу, но самостоятельно «войти в контекст» и понять задачи компании он вряд ли сможет. По крайне мере так, чтобы это удовлетворило собственника, у которого это понимание в голове, только вот почему-то не сформулировано...
Как же «новичок» сможет получить ответы. Дать ответы может, на первый взгляд, только основатель-собственник. Однако, оборотная сторона такого подхода — риск, что новый руководитель не станет не только эффективным генеральным, но и эффективным исполнительным директором. Этот риск связан с тем, что в формате взаимодействия не заложена возможность для нового руководителя реально проявить инициативу, — предложить собственное понимание объёма функционала и границ зон ответственности, сверить это видение с пониманием основателя-собственника. Где нет настоящей инициативы, нет и настоящей ответственности, а только оглядка на контролирующего основателя.
Эксперт
Итак, задача нанять исполнительного директора выполнена, но возникает новая ловушка. Следствие такой ситуации: «оглядка» исполнительного директора на основателя-собственника, постепенно нарастающее количество сбоев в управленческих решениях и действиях. Проходит пара месяцев, и собственник начинает проявлять нетерпение, раздражение и разочарование в фигуре исполнительного директора. В крайне острых случаях дело доходит и до увольнения недавно нанятого руководителя.
«Я ожидал, что он будет действовать как я, проявлять инициативу», — не раз приходилось мне слышать от собственников. И дальше разочарованно: «А он ждал моих указаний» …
Чтобы избежать разочарования. Нужно… «снизить планку ожиданий», — подсказывают нетерпеливые эксперты из социальных сетей. Но нет, здесь требуются управленческие действия! Ничего сложного, но, чтобы их совершить, основателю-собственнику нужно реалистично оценить управленческую ситуацию в компании.
Шаги №1 – основатель фокусирует внимание с идеальной картины на конкретный объем функционала, то есть задач и полномочий, которые он готов передать исполнительному директору. Но это только первый «подход к снаряду», ведь многие входящие в функционал задачи для наемного исполнительного директора предстают не так, как для собственника.
Шаг №2 – обсудить функционал с исполнительным директором и в диалоге установить реальные границы ожидаемого объема задач и полномочий, и что не менее важно, договориться о формате решения вопросов, которые будут возникать по ходу работы. В первые месяцы возможен вариант еженедельных встреч.
Как понять, что вам нужен исполнительный директор
Итак, если основатель всё чаще думает о перспективе передачи операционного управления, есть смысл предварительно решить для себя следующий вопрос: нужен ли реально исполнительный директор.
Расскажу о некоторых признаках, которые на это указывают. Первый сигнал – накопился объём задач, которые носят операционный характер, и которые вы точно готовы отдать в надежные руки. Конечно, это указывает на необходимость нанять исполнительного директора, но впечатление стоит проверить: составить формализованный список этих задач, посмотреть на него отстраненным взглядом и ответить себе на вопросы:
- Я действительно хочу и готов(а) отделить себя от решения задач этого списка?
- Ради чего я этого хочу?
Сейчас мы только обозначаем характер вопросов. Их можно комментировать и подробнее, но это отдельная тема, связанная с личными устремлениями собственника.
Как сформулировать требования при найме
Если предыдущий шаг сделан, и список задач кажется точным и полным, можно на этой основе составить техническое задание для поиска и обратиться с ним в агентство. По опыту, после наших диалогов, предварительных обсуждений и мозгового штурма собственник сделал еще один шаг, — обсудил список задач с топ-менеджерами. Это обсуждение позволило проверить перечень задач на полноту и отточить формулировки. Попутно основатель компании подготовил команду топ-менеджеров к приходу нового руководителя. Впоследствии этот подготовительный шаг позитивно сказался на ускоренном вхождении кандидата в роль исполнительного директора.
«Нанять исполнительного директора» – сделано, но как ввести кандидата в новую роль
Для начала требуется ответить себе на следующие вопросы.
- Какие ресурсы, например, информацию, контакты, договоренности и так далее стоит предоставить приглашенному руководителю, чтобы он полноценно вошел в роль исполнительного директора.
- Чем конкретно по функционалу в этой компании отличается роль исполнительного директора от роли генерального.
- Что в дальнейшем потребуется для перехода из роли исполнительного директора в роль генерального директора и сколько времени это займет.
Те же вопросы стоит задать самому себе новому исполнительному директору. И затем обсудить эти вопросы с основателем-собственником.
К обсуждению этих вопросов можно и стоит обращаться повторно через некоторое время, когда ситуация и в бизнес-окружении, и в компании будет меняться.
Ставить и решать вопросы, подобные перечисленным выше, можно на основе логического анализа. Важно получить согласованное видение собственника, наемного исполнительного директора и команды топ-менеджеров. Правда, в практике встречаются случаи, когда согласованное видение становится теорией, и эта теория почему-то буксует, — например, члены старой команды начинают напрямую обращаться к основателю компании, и он «поправляет» решение исполнительного директора. Подобные случаи с течением времени приводят к управленческим сбоям, взаимному разочарованию основателя и исполнительного директора, который с большой вероятностью может покинуть компанию. Можно начать новый поиск, но где уверенность, что собственник не столкнется с повторением того же сюжета...
Раздумывая о том, чтобы нанять исполнительного директора, предлагаю использовать дополнительный инструментарий, с помощью которого удастся преодолеть такие коллизии. Например, расширив проводимый анализ с помощью – методологии системного моделирования бизнес-ситуаций. Эта методология помогает выявить, предусмотреть и даже визуализировать еще не проявившиеся реакции топ-менеджеров, их взаимодействия друг с другом и с основателем, следствия для обстановки в компании.
Дополнительный инструментарий. Как проходят сессии по авторскому методу бизнес-моделирования
Этот метод основывается на организационно-расстановочной методологии, в нем помимо ведущего задействованы и ассистенты. На ведущем – роль проводника к информационному полю, усилителя и трансляции сигнала, а на ассистентах – передатчиков этого ценного сигнала. До первой сессии мы обсуждаем запрос с заказчиком. На этой встрече по специально разработанному мной протоколу я как ведущий собираю необходимые элементы ситуации. Ассистенты, которые также участвуют в сессии, в этой работе не задействованы, так как совместно с заказчиком мы также кодируем важные для ситуации детали буквами и цифрами. Затем заказчик, руководствуясь собственным желанием, выдает ярлычки с нанесенными на них шифрами ассистентам.
Потом начинается самое интересное – ассистенты, будто принимая участие в театрализованном представлении, но при этом совместно со мной получая сигналы из информационного поля (ноосферы или коллективного бессознательного), демонстрируют заказчику ситуацию. На протяжении двух-трех часов (как правило, столько длится сессия) слой за слоем погружаемся в скрытое в нашей реальности, а заказчик начинает видеть моменты, которые в повседневности находятся вне поля зрения. Разработка также позволяет сделать сдвиг в будущее и посмотреть, как будут развиваться события.
Конечно, не каждый заказчик готов использовать подобные технологии и доверяет им, поэтому предварительно проводим тест – заказчик озвучивает запрос, зная конкретный ответ в реальном положении дел. Ассистенты без вводной информации на глазах заказчика выстраивают модель ситуации и точность модели убеждает в корректности работы. После этого переходим от известного к исследованию возможных сценариев. Далее совместно разбираем детали увиденного, формулируем выводы по предстоящим управленческим решениям и действиям.
