Деньги привлекают эффективных и талантливых сотрудников, но не удерживают их в компании. Подлинная мотивация начинается, когда сотрудники готовы остаться после завершения рабочего дня, чтобы закрыть задачу. И сделать это не из-за премии, а из осознания важности и необходимости этого для компании. О том, как создать систему мотивации сотрудников, основанную на смысле, признании и автономии, читайте в новой статье Академии социальных технологий.

Что такое мотивация и почему она не ограничивается только деньгами

Когда произносят словосочетание «мотивация сотрудников», первая возникающая ассоциация – деньги. Премии, повышение зарплаты, годовые бонусы... На первый взгляд кажется, что это универсальный ключ к энергичной и продуктивной работе, а также счастью членов команды.

Но вот так ли это на самом деле? Например, случается, что сотрудники, получившие долгожданную прибавку или дополнительную выплату за объем выполненной работы, уже через пару месяцев утрачивают чувство удовлетворенности, а иногда и начинают искать новую работу.

Дело в том, что механизмы человеческой мотивации сложны и глубоки, а финансовые стимулы – только один из инструментов. И, к сожалению, не самый действенный в долгосрочной перспективе.

Итак, разберемся, что же на самом деле вдохновляет сотрудников, и почему одни команды достигают результатов, а другие – балансируют между выгоранием и неэффективностью.

Современные теории мотивации

Современные теории мотивации отошли от упрощенной парадигмы «кнута и пряника», сместив фокус на комплексное взаимодействие внешних и внутренних факторов. Теория самодетерминации (Райан и Деси) утверждает, что истинная вовлеченность возникает при удовлетворении базовых потребностей в:

1. Автономии – это не свобода делать что угодно, но делать осмысленный выбор. Сотрудник хочет понимать, зачем выполнять задачу и влиять на способ работы над ней. Микроменеджмент и тотальный контроль убивают автономию.
2. Мастерстве – это внутреннее стремление становиться лучше, развивать навыки и наращивать компетентность. Сложные, но достижимые задачи приносят удовлетворение, а вот рутинные и слишком простые – убивают мотивацию к мастерству.
3. Связанности – это потребность быть частью сообщества, чувствовать связь с коллегами и разделять цели команды. Когда сотрудник чувствует, что его ценят как личность, то и вовлеченность растет.

Вместе с тем, теория ERG (Олдерфер) предлагает более гибкую альтернативу пирамиде Маслоу, выделяя три группы потребностей:

1. E (Existence) – базовый фундамент и потребности существования, отвечающие за материальное и физическое выживание: заработная плата, стабильность, безопасные условия труда, дополнительное медицинское страхование.
2. R (Relatedness) – потребности связи и принадлежности к коллективу. Человеку важно иметь значимые отношения с коллегами, начальством, чувствовать себя частью команды, получать признание и уважение.
3. G (Growth) – потребности роста, стремление развиваться и реализовывать потенциал. Человек заинтересован в вызовах и сложных задачах, возможностях для обучения и карьерного продвижения, креативной и ответственной работе, ведущей к личностному и профессиональному росту.

Модель драйверов мотивации по Дэниелу Пинку

Модель мотивации американского журналиста, автора бестселлеров и эксперта в области мотивации, менеджмента и трансформации труда Дэниела Пинка утверждает: сегодня, когда от сотрудников требуется сильное творческое видение и способность принимать сложные решения, модель «кнута и пряника» неработоспособна. Вместо них драйверами становятся следующие факторы:

• Автономия – стремление самостоятельно управлять работой: выбирать задачи, устанавливать разумные сроки предоставления результата, соисполнителей и методы работы.
• Мастерство – желание постоянно совершенствоваться и испытывать состояние потока.
• Цель – потребность в осмысленной работе, выходящей за рамки прибыли – желание изменить жизнь клиентов, общество и, возможно, весь мир.

Таким образом, согласно Пинку, задача компании – не мотивировать сотрудников, а создавать условия, где эти драйверы будут проявляться естественно.

Разница между стимулом и мотивацией: почему деньги работают краткосрочно

Начнем с того, что каждому управленцу требуется уметь различать стимуляцию и мотивацию – в противном случае возможен вариант, при котором сотрудников поощряют (например, деньгами), но не решают глубоких проблем – нулевой вовлеченности или выгорания. И это закончится только пустыми тратами, без долгосрочного результата – человек быстро привыкает к стимулу и рассчитывает на повышение его интенсивности.

И вот почему это так:

• Стимул – это внешний толчок, заставляющий действовать для достижения конкретной цели и работающий по модели «сделай А – получи Б». Однако эффект кратковременен: как только награда получена или становится привычной, стимул теряет силу.
• Мотивация – это внутренний двигатель, интерес и желание, которые исходят от самой деятельности. Речь идет о чувстве удовлетворения от выполнения сложной задачи, азарте от процесса, личной вовлеченности в общий результат.

Таким образом, финансовые вливания – эффективный стимул, но слабый мотиватор. К тому же, закрыв базовые потребности, сотрудник начинает стремиться к смыслу, признанию и росту – вот только за деньги этих благ не купить.

Логика вовлеченности: от внешних вознаграждений к внутренним смыслам

Вовлеченность не купить внешними стимулами – они только создают базовые условия. Кстати, в качестве стимулов используются не только прямые денежные выплаты, но и социальные гарантии, карьерное продвижение, статусные привилегии и корпоративные бонусы. Эти стимулы формируют базовый уровень лояльности и эффективны для стандартизированных задач. Когда материальные потребности удовлетворены, на первый план выходят более глубокие драйверы: автономия в принятии решений, возможность развивать мастерство и ощущение вовлеченности.

Эффективные организации понимают это смещение фокуса, поэтому создают среду, где профессиональный рост и реализация – естественное следствие рабочего процесса, а не результат внешнего давления. Это требует пересмотра организационного дизайна – от контроля к доверию, от инструкций к миссии. В такой системе вознаграждение становится не причиной, а следствием осмысленной работы по мотивации сотрудников.

Как понять, чего не хватает в команде: денег, смысла или признания 

Чтобы понять, чего не хватает команде, анализируйте слова и поведение сотрудников. Например, на нехватку финансов указывают следующие сигналы:

• Сотрудники ищут подработки или обсуждают уровень оплаты труда в других компаниях.
• Упоминание о премиях или зарплате вызывает волну недовольства.
• Рост заинтересованности в поиске работы – люди обновляют резюме, но еще не уволились.

Если не хватает смысла и цели:

• Команда не видит конечной цели, а сотрудники часто задают вопрос: «Ну и зачем мы это делаем?».
• Преобладает циничное отношение к работе. Люди работают «от звонка до звонка», не вносят идей.
• Энтузиазм гаснет, как только задача становится рутинной.

Если не хватает признания:

• Сотрудникам кажется, что их усилия никто не замечает.
• Старательные и талантливые специалисты начинают уходить.
• Пропадает инициатива, ведь зачем стараться, если никто потом и не поблагодарит.

Для быстрой диагностики задайте сотрудникам следующие вопросы: «Какой из последних проектов был самым интересным и почему?», «Когда вы в последний раз чувствовали, что ваш вклад был оценен?», «Насколько система оплаты и премий кажется вам справедливой?».

Что мотивирует сотрудников

Почему два сотрудника с одинаковой зарплатой в одном офисе демонстрируют радикально разный уровень энергии и преданности делу? Как уже отмечалось выше, деньги – только гигиенический фактор мотивации сотрудников, который удерживает на рабочем месте, но не заставляет выкладываться на 100 %. Подлинная мотивация рождается из внутренних источников, и лидеру крайне важно понимать, когда и какие инструменты задействовать. Чтобы создать вовлеченную команду, сосредоточьтесь на следующих аспектах.

Признание и чувство значимости

Признание и чувство значимости – ключевые драйверы мотивации, которые часто упускают из виду. В отличие от зарплаты, которая со временем становится нормой, потребность в уважении и оценке остается постоянной. Сотрудник, вклад которого остается незамеченным, быстро теряет интерес, начинает чувствовать себя «винтиком», а его работа лишается смысла. Обратная связь в формате «спасибо», упоминание заслуг на собрании или небольшая благодарность за сверхусилия показывают, что труд в компании ценится не только в денежном эквиваленте.

Когда человека ценят, он:

• Испытывает профессиональную гордость.
• Становится лояльнее.
• Готов прилагать дополнительные усилия. 

Однако признание должно быть искренним, конкретным и своевременным – общие фразы не сработают, поэтому озвучивайте в своей благодарности, что именно удалось сделать хорошо.

Возможности роста и автономия

Возможности роста и автономия создают среду, в которой человек не просто выполняет задачи, а развивается вместе с компанией. Кстати, речь идет не только о продвижении по карьерной лестнице. Не менее важны возможность приобретения новых навыков и компетенций, доступ к сложным и интересным задачам, а также четкое понимание перспектив собственного развития в компании. Без этих аспектов даже хорошо оплачиваемая работа приведет к выгоранию и потере мотивации.

Автономия – это доверие в действии, когда сотрудник вправе самостоятельно выбирать способы достижения целей, управлять временем и приоритетами, участвовать в принятии решений, касающихся его работы. Вот только микроменеджмент и тотальный контроль, частые спутники классического управления, убивают инициативу и ответственность.

Постарайтесь отказаться от этих неэффективных управленческих паттернов, чтобы сотрудники начали работать с большей отдачей, выступать с инновационными задачами и проникались лояльностью к компании. Все это приведет к тому, что они будут воспринимают работу как личный проект, а не как выполнение чужих указаний.

Кстати, эти факторы особенно важны для мотивации сотрудников – представителей поколений Y и Z, для которых профессиональное развитие и свобода часто значат больше, чем стабильность и зарплата.

Влияние на результат и участие в принятии решений

Влияние на результат и участие в принятии решений превращают исполнителя в соавтора успеха компании – когда сотрудники видят, что их голос важен, а действия влияют на результат, то и отношение к работе меняется. Вот почему это работает:

• Ответственность и причастность – сотрудники начинают чувствовать себя совладельцами процессов и результатов.
• Осмысленность работы – понимание как личный вклад влияет на общие цели наполняет ежедневные задачи глубоким смыслом.
• Активизация потенциала – люди начинают проявлять инициативу, предлагать улучшения, эффективнее использовать собственные способности.

Так, компания получает не пассивных исполнителей, а мыслящих партнеров, способных вносить реальный вклад в развитие бизнеса.