Большая команда – это весь персонал организации, объединенный общими целями и ценностями, который занимается содержательной деятельностью и решает междисциплинарные и кросс-функциональные проблемы. О четырех фундаментальных функциях трудового коллектива, а также концепцию большой команды, бизнес-инструменты ее формирования и развития в серии статей «Большая команда» представляет член Высшего экспертного совета кафедры «Технологии командного менеджмента», учредитель T&D Technologies Алексей Аболмасов.

Зачем нужны большие команды?

Человек с биологической точки зрения существо коллективное, в противном случае мы бы не выжили как вид. Полноценными людьми можно стать только находясь в живом социуме, общаясь с себе подобными. Чтобы понять механизм большой команды, разобраться в том, как она формируется, и зачем нужна, стоит коснуться коллективной рефлексологии В.М.Бехтерева, трудов А.С.Макаренко и вспомнить 4 ключевые функции любого коллектива:

1. Организующая функция (бытие формирует сознание) – влияние специфического уклада трудового коллектива на самоидентификацию человека (кто Я), через организацию жизни и деятельности.
2. Регулирующая функция – влияние культуры трудового коллектива на ценностную и нормативную сферу личности через культивирование нужных моделей поведения.
3. Вовлекающая функция – влияние трудового коллектива на личную миссию человека и его планы через вовлечение в совместную содержательную деятельность по реализации вызовов и решению задач.
4. Развивающая функция – влияние трудового коллектива на мировоззрение и профессионализм (опыт и компетенции) сотрудника через применение специфических рабочих инструментов и предлагаемый карьерный путь.

Работа, жизнь в коллективе, пребывание в нем инсталлируют человеку жизненный уклад и образ жизни, задавая базовые правила поведения. Как правило, представители одного коллектива имеют сходные черты как в поведении, так и во внешнем виде. Пребывание в одном коллективе может мотивировать на работу, развивать его членов благодаря моментальной обратной связи.

Организация – это большая система, которая живет по своим законам, один из которых – стабильное сохранение статус-кво гомеостаза. Изменения в организации происходят эффективнее, когда воздействие идет на группу – критическую массу сотрудников – 60-70% сотрудников компании, включающую в себя, в том числе руководителей, ключевых специалистов, авторитетных работников.

С учетом текущего положения дел стоять на месте – обозначает приговорить себя к смерти, поэтому становится настолько острым вопрос умения работать с большими командами и понимания их природы, тем более сегодня, когда как никогда прежде, перед бизнес-структурами стоит колоссальное количество вызовов. Я бы в первую очередь выделил следующие глобальные тренды:

1. Гуманизм. XXI век по-прежнему считается самым мирным и безопасным на фоне предыдущих эпох. Историки говорят, что в прошлом известен лишь один 150-летний период, когда человечество не воевало. Поэтому ценность человеческой жизни продолжает укрепляется.
2. Усложнение бизнеса. Правильных ответов в учебниках нет – бизнесу приходится самостоятельно изучать окружающую реальность, рыночную ситуацию, вырабатывать собственные решения и технологии.
3. Индустрия 4.0. Мы находимся на этапе трансформации – переходим на новый виток технологического уклада, погружаемся в интернет вещей, а каждый такой переход сопровождается радикальными изменениями как уклада жизни, так и бизнес-практик.
4. Элементы мобилизационной экономики. Александр Прохоров в книге «Русская модель управления» отмечает, что Россия на протяжении всей истории развивалась рывками, квантовыми переходами. Такая продуктивность в стадиях мобилизации, равно как и «опускание рук» вне ее – наша особенность и природа.

Данные тренды формируют для HR и T&D-функций следующие вызовы:

1. Двойной дефицит кадров. По последним официальным данным страну покинули 200 тысяч специалистов сферы IT. Фактически, мы находимся в ситуации, когда просто физически не хватает людей, а оставшимся не достает квалификации, опыта и образования. Многие годы я часто сталкиваюсь с тем, что в компаниях востребованы курсы русского языка, математики, других базовых дисциплин. Таким образом, работодатели компенсируют дефицит дошкольного образования поколению новых работников.
2. Непрерывное обучение и развитие сотрудников не только в области soft skills, но и hard skills. В эпоху постоянного и неустанного технологического развития – требуется регулярно «подтягивать» компетенции сотрудников, чтобы сохранять их эффективность.
3. Вовлечение сотрудников. Сегодня чем сложнее, креативнее, амбициознее задача, тем меньше шансов выполнить ее руководствуясь инструкцией, нужны мотивация и вовлеченность.
4. Единица организации – это не человек, а команда и работа с критической массой сотрудников. В одиночку, даже если ты гений, изменить собственный бизнес невозможно. Никакая управленческая команда, придумав потрясающую прорывную стратегию, также этого не достигнет. Бизнес меняет только критическая масса сотрудников, а на реальные показатели, в том числе финансовые, влияет не человек, а функция –  конкретный трудовой коллектив, поэтому нанимать, обучать и развивать сейчас выгодно не одного человека, а готовую команду.
5. Развитие кросс-функциональной команды из HR, T&D, управленцев и менеджмента среднего звена, которая будет заниматься планомерным развитием компании и изменениями. Исторически в нашей стране сложилось так, что где-то с 90-х годов все непонятные задачи валятся на плечи HR. И даже сегодня я до сих пор сталкиваюсь с тем, что, например, функцией развития занимаются HR, а не руководители и топ-менеджеры. Однако, организацию может изменить только кросс-функциональная команда, где управленцы дают ресурсы и направления, а HR и T&D придумывают технологии достижения задач.

Что такое большая команда?

Большая команда – сообщество с распределенным лидерством, которое живет и работает в мультикультуральном контексте и в совместной созидательной деятельности создает новые ценности. У большой команды не один вожак – их много, как правило, не одна, а целый ряд амбициозных задач, при этом, работа ведется не в одной культуре, а в мультикультурном контексте – каждая функция имеет свою субкультуру. Хорошая, крепкая организация, неодинакова по своей культуре – внутри нее гармонично взаимодействуют друг с другом и живет несколько субкультур. Продавцы должны жить в культуре успеха, иначе им будет неинтересно продавать, производство – в культуре порядка, где главенствует техника безопасности и так далее. Если же всю организацию привести к одной культуре, это уже будет военное подразделение.

Из своего практически двадцатилетнего опыта работы, занимаясь трансформационными проектами, в которые были вовлечены вплоть до 500 человек одновременно, я уяснил, что, когда запускаешь проект изменений на 15 человек, шансов дойти до конца маловато. А вот когда 500 человек искренне говорят: «Мы будем это делать», шансов не реализовать озвученное практически нет.

Сколько уходит времени на формирование большой команды?

Один из самых больших проектов по формированию команды среди наших кейсов – это объединение нескольких организаций, семи больших подразделений. Причем соединялись отраслевые институты, которые до этого лет 20 конкурировали. Мы проводили сессии на 200-250 человек, собирали их в одном зале, а через два дня участники выходили из него единым коллективом. Конечно, это только верхушка айсберга, впереди было еще много напряженной работы. Как в правило, в таких ситуациях надо снимать напряжение, разбираться с ролями, бизнес-процессами, правилами игры, нормами поведения.

Естественным образом, без вмешательства внешних консультантов, слияние занимает годы, что обозначает период слабоэффективной работы, не на полную силу. И речь только лишь о слиянии, без прогресса в парадигме большой команды. И, конечно, велики риски, что слияние будет проходить затратно и хлопотно. Наши технологии позволяют этот процесс ускорить и сэкономить как минимум год.

Добавлю, что механизмы развития большой и маленькой команды одни и те же на уровне принципа, но механики всегда отличаются, уточняются под конкретную специфику.

На чем строится большая команда?

Большая команда как устойчивая табуретка, стоит на четырех ножках:

1. Смыслы и цели. Это идеология, которая объединяет участников большой команды, определяет совместную деятельность: миссия и предназначение компании; вызовы и стратегия; видение и базовые представления о бизнесе.
2. Совместная содержательная деятельность. Деятельность подразделений и функций организации по созданию ценностей.
3. Договорная реальность – набор коллективных договоренностей и институций (системы власти, оплаты труда, поощрения и наказания, корпоративная культура и т.д.).
4. Институт лидерства, власти и управления. Системы и практики, которые позволяют принимать в компании сильные решения, организовывать их осуществление и достигать результата в любых обстоятельствах на основе официального общественного договора и неформального лидерского контракта.