Ситуация, когда люди видят фальшь и не верят в транслируемые компанией ценности, обычно не связана с циничным отношением людей или их скверным характером. Как правило, дело в самой организации — в разрыве между словами руководства и ежедневным опытом выживания в токсичной среде офиса. Когда декларируемые идеалы расходятся с реальностью, люди быстро усваивают, что безопаснее имитировать лояльность, чем следовать ценностям на практике.

В новой статье Академии социальных технологий рассмотрим, почему работники не воспринимают миссию компании и что делать, чтобы изменить ситуацию.

Цена двойных стандартов

Двойные стандарты — наиболее дорогой вид управленческой неэффективности. Компания платит скрытую цену, когда руководство вроде как декларирует открытость, но на деле публично наказывает за плохие новости, или провозглашает командную работу, но бонусы получают лишь отдельные руководители. Работая в такой атмосфере, сотрудники думают не о задачах и развитии, а тратят силы на расшифровку негласных правил. Ведь нужно понять, что действительно можно говорить начальнику, а с кем лучше не спорить; все это выматывает сильнее любой переработки.

Второй счет приходит в виде деградации процессов. В системе двойных стандартов зачастую инициатива наказуема, а регламент един не для всех. Это рождает чувство несправедливости, которое не получится залатать никакими корпоративами. В ответ коллектив включает режим минимальных усилий, растет текучесть кадров.

Двойные стандарты руководства и вера в компанию

Вера сотрудника в компанию — это не просто лояльность к бренду. Это убежденность в том, что соблюдение установленных правил будет взаимным: сотрудники будут следовать договоренностям, а руководство — выполнять свои обязательства. Поэтому лицемерие руководства действует словно вирус, разрушающий сразу и базовое доверие, и культуру компании.

Дело в том, что вера строится на предсказуемости. Если регламент един, работник ощущает себя в безопасности и уверен, что в случае ошибки получит грамотную обратную связь, а в случае проблемы — помощь.

Клиент замечает фальшь первым

Бизнес может потратить миллионы на маркетинг и дорогостоящий ребрендинг, но сегодня потребитель считывает истинную атмосферу при первом контакте. Все становится понятно по выражению лица администратора, голосу оператора технической поддержки и настроению продавцов в торговой точке.

Маркеры, по которым клиент определяет фальшь:

• Реальные эмоции

Интонация моментально выдает раздражение или скуку. Поэтому, если миссия компании — забота о клиентах, а на деле при обращении клиент сталкивается с безразличием или даже грубостью, это сразу становится очевидно. Когда сотрудник ненавидит свою работу, клиент подсознательно переносит это отношение на сам продукт.

• Несоответствие среды

Когда бизнес говорит об инновационности и цифровизации, но клиенту приходится полчаса заполнять бумаги от руки, возникает диссонанс. Детали интерьера, чистота и удобство процессов говорят о реальных приоритетах компании.

• Поведение персонала в конфликте

Истинная клиентоориентированность проявляется в случае сбоя. Например, курьер опоздал, товар доставили разбитым, а в ответ на претензию клиент получает отписки — концепция ориентации на потребителя рассыпается на глазах.

• Выученная беспомощность

Самый опасный вид фальши — искренняя беспомощность, когда в ответ на просьбу о помощи человек слышит: «Ничего не можем поделать». Это звучит хуже прямого отказа: клиент сразу понимает, что бьется головой о стену равнодушия.

Такая фальшь в эпоху социальных сетей быстро становится известна всем. Поэтому единственная работающая стратегия сервиса — привести внутреннее состояние команды в соответствие с внешними обещаниями. Иначе клиент, первым заметивший обман, проголосует рублем и расскажет о своем опыте другим.

«Мы заботимся» на фоне переработок

Фразы о заботе из корпоративных презентаций звучат словно издевательство, если руководители постоянно нарушают личные границы сотрудников. Например, если в компании допустимо отмечать людей в командных чатах по вечерам и просить их срочно выполнить задачу или если считается нормой требовать от них работать по выходным без дополнительной оплаты. Если руководитель ставит задачу в пятницу в 17:55 со сроком исполнения к утру понедельника, политика заботы обнуляется одним сообщением. Лицемерие рождает цинизм быстрее, чем задержка зарплаты.

Команда усваивает, что выгорание как следствие переработок — личная проблема каждого. В ответ работники переходят в режим тихого саботажа. Никто не станет задерживаться ради спасения действительно важного проекта, если знает, что его лояльность воспринимают как должное. В итоге компания сталкивается с высокой текучестью кадров из-за выгорания сотрудников, а в ней остаются лишь люди, имитирующие бурную деятельность.

Цинизм как защита от лозунгов

Цинизм персонала часто становится ответной реакцией на разрыв между официальными ценностями организации и реальными ее действиями. Ирония и скепсис помогают подчиненным дистанцироваться от обещаний, которым нельзя верить.

Цинизм начинает формироваться, когда работники замечают отдельные несоответствия. Если же ситуации повторяются, это доказывает, что официально транслируемые ценности — просто фасад.

Лозунги быстро теряют смысл, когда не подкреплены личным примером и решениями руководителей. В этот момент сотрудники перестают связывать эти обещания с реальностью, а правила становятся поводом для шуток.

Новые претензии лишь усугубляют ситуацию и усиливают цинизм. Чтобы все изменить, компании необходимо изучить, какие конкретные решения поддерживают нежелательные нормы, и реагировать на нарушения, объясняя, почему так произошло. Заявленные ценности распространяются на всех — включая руководителей. Только тогда слова снова начнут совпадать с реальностью.

Синхронизация слов и практик

Синхронизация реальных и декларируемых ценностей начинается с простой проверки. Стоит задать себе вопрос: подтверждается ли каждое заявленное правило конкретным действием. Нормы становятся реальными только тогда, когда совпадают с ежедневной практикой.

Для людей важны реальные решения руководства, процессы принятия решений и распределения задач и прочее.

Забота проявляется в уважении к личному пространству и времени, открытости, справедливом распределении ресурсов и признании общего результата. В случае, когда слова и действия не расходятся, ценности реально интегрируются в культуру.

Аудит процессов на соответствие словам

Заявленные правила важно проверять не только по формулировкам в презентациях, но и по реальному устройству ежедневной работы. Аудит показывает, насколько заявления соответствуют реальным решениям, правилам и поведению лидеров.

Что проверять:

• порядок распределения задач и ресурсов;
• критерии оценки сотрудников и принятия решений о повышении;
• реакцию руководства на ошибки, неудобные вопросы и конфликты;
• то, как при внедрении изменений учитывают мнения сотрудников;
• соблюдение обещаний, связанных с развитием, а также балансом личной жизни и работы.

Для проведения аудита следует определить наблюдаемые признаки. Например, доверие оценивают по уровню самостоятельности персонала, а заботу — по отношению к нагрузке и личному времени людей. После этого признаки сопоставляют с реальными кейсами и обратной связью команды.

Аудит помогает выявить несоответствие до того, как ситуация приведет к цинизму и конфликтам.

Каналы сигналов о нарушениях

Чтобы ценности работали на практике, нужны безопасные способы информирования о нарушениях. Речь идет не только о грубых проступках, но и об обычных повседневных вопросах: например, о переработках, нарушении договоров, давлении или конфликте интересов.

Компании могут использовать ряд каналов для передачи сигналов:

• прямое обращение к руководителю или HR;
• анонимную форму;
• специальный корпоративный адрес электронной почты;
• телефон доверия;
• цифровую платформу для сообщений о нарушениях;
• регулярные опросы и встречи один на один.

Важно, чтобы человек имел возможность выбрать любой подходящий ему вариант. При этом люди должны понимать, кто рассмотрит заявление и в какие сроки. Также стоит позаботиться о мерах защиты заявителя, при этом разделяя добросовестное сообщение и заведомо ложную жалобу.

Ценности в KPI и систему оценки

Идеологические опоры становятся частью культуры, когда в том числе учитываются в системе оценки персонала.

Чтобы связать ценности с оценкой, для каждой из них необходимо определить конкретные проявления в работе. Например, командный дух должен подразумевать обмен знаниями и вклад в коллективный результат, а ответственность — соблюдение договоренностей. Клиентоцентричность оценивают по качеству решения проблемы, а развитие — по освоению новых навыков и готовности делиться опытом.

Именно эти критерии включают в KPI: оценивать нужно наблюдаемое поведение, а не абстрактную лояльность. Однако не все ценности стоит переводить в числовые показатели, иначе люди могут начать имитировать требуемое поведение ради оценки. Оптимальным вариантом станет сочетание количественных и качественных критериев. Также можно опираться на отзывы коллег и разбор конкретных рабочих ситуаций.

Личный пример как единственный аргумент

Персональный пример топа убедительнее мотивационных выступлений и установленных регламентов. Подчиненные обычно наблюдают не только за заявлениями лидеров. Они ориентируются на действия начальства, поэтому любые заявления разбиваются о первый же отрицательный проступок лидера. Люди оценивают, как начальник общается с младшим персоналом, во сколько приходит в офис, что делает, если оказывается неправ.

Когда руководитель следует правилам наравне с остальными, это формирует атмосферу доверия в команде, вызывает уважение людей. Если лидер совершает честный поступок вопреки личной выгоде, он задает новый высокий стандарт. Признание провала, распределение нагрузки так, чтобы команда успевала отдыхать — убеждают сильнее любых регламентов. Именно такие моменты показывают подчиненным, что ценности — не формальность, и это усиливает команду.