В современной корпоративной архитектуре лидерство перестало быть привилегией топ-менеджмента. Сегодня это базовый навык для человека, нацеленного на развитие собственной экспертизы и карьерный рост. Нейробиология давно опровергла миф о «врожденном даре» руководителя и доказала, что управленческие качества динамичны и поддаются калибровке.

В новой статье Академии социальных технологий расскажем, в чем заключается лидерство.

Что делает человека лидером на самом деле

Зачастую понятие лидерство путают с управленческим ресурсом. Лидером в корпоративной иерархии считают того, кто сидит в кресле руководителя, но надо понимать, что должность дает власть, а лидерство — это больше про влияние на людей, умение их объединять, вдохновлять и вести за собой. Лидерство проявляется в том, доверяют ли люди решениям руководителя, говорят ли о проблемах вовремя и способны ли действовать без постоянного надзора. Истинного лидера отличает умение фокусироваться на общей цели, готовность брать на себя ответственность за неудачи, спокойной действовать, даже когда команда заходит в тупик.

Лидер и руководитель: в чем разница на практике

Можно иметь полномочия руководителя и при этом не быть для людей лидером, а можно быть признанным лидером в коллективе без формальной власти.

В чем заключаются главные отличия:

• Руководитель управляет процессами, лидер ведет людей. Первый опирается на административный ресурс, а второй — на авторитет и доверие.
• Действия в кризис. Лидер в случае форс-мажора становится для команды точкой опоры, руководитель же часто в таких ситуациях ждет указаний сверху.
• Масштаб мышления. Лидер способен мотивировать коллектив на сверхусилия, поскольку смотрит дальше цифр. Руководитель мыслит категориями результатов по итогам квартального плана и KPI.

Действительно продуктивно, когда начальник совмещает обе роли, ведь руководитель без лидерских навыков рискует получить безынициативный коллектив, который показывает посредственные результаты. При этом лидер без административных рычагов рискует остаться просто хорошим мотиватором.

Врожденное или прокачиваемое: что говорит опыт

Сторонники мнения, что лидерство — врожденное качество, часто приводят в пример ставших успешными предводителями уже в молодые годы харизматичных исторических личностей типа Александра Македонского или современных визионеров вроде Стива Джобса.

Однако утверждение, что харизма либо есть, либо ее нет, противоречит психологической практике. Действительно, у лидерства есть биологический фундамент типа эмпатии, темперамента, скорости реакций. Эти «настройки» даются при рождении, но то, как они разовьются, во многом зависит от среды и работы над собой.

Как показывает опыт, значительная часть успешных людей не сразу стали сильными мотиваторами и уверенными лидерами, в самом начале своего пути они сталкивались с сомнениями и испытывали неуверенность. Но их отличало одно общее качество: они умели учиться на собственных ошибках быстрее других.

Эмоциональный интеллект как ядро лидерства

Фигура стратега, практикующего директивное управление, продолжительное время воспринималась как эталон успешного начальника. В то же время проявлений эмоций на работе было равно слабости. Сегодня ситуация изменилась, именно развитый EQ считается важным навыком, своего рода фундаментом.

Он проявляется через умение управлять атмосферой в команде, предупреждать назревающие конфликты, не транслировать коллективу панику в кризисных ситуациях.

Кроме того, EQ помогает начальнику быстрее понимать мотивы другого человека, давать жесткий фидбэк так, чтобы не оскорбить подчиненного. С такими руководителями люди способны полностью раскрывать таланты и без опасений браться за самые непосильные планы.

В то же время не стоит видеть в EQ универсальное объяснение успеха. Он не заменит профессиональную компетентность, способность критически мыслить, этику, знание бизнеса и качество решений.

Какие качества переоценены

Когда люди представляют себе сильного руководителя, то чаще всего это харизматичный визионер, спасающий всю компанию. Однако на практике считающиеся обязательными для лидера качества, оказываются проявлением токсичности.

За лидерство часто принимают:

• Харизму. Она хоть и привлекает внимание, но не гарантирует качественные решения или умение строить стратегические планы.
• Скорость. Да, быстрые решения представляют ценность, но действовать без анализа стоит крайне осторожно.
• Уверенность. Уверенный в себе человек производит впечатление того, кто знает, как действовать, однако это не всегда так. Часто способность начальника признаться в незнании чего-либо и привлечь команду к поиску выхода, помогает в дальнейшем найти лучшее решение.
• Доступность 24/7. Когда руководитель включен в работу круглые сутки, это может говорить о неумении планировать и расставлять приоритеты.
• Жесткость. Требовательность важна, но директивный подход способен разрушить доверие и стать причиной того, что коллектив будет бояться начальника.

Эффективный начальник не тот, кто красиво говорит и словно жонглер управляет десятком процессов параллельно. Это человек, способный создать такую среду, где таланты сами раскрываются без стороннего вмешательства.

Как развивать лидерские качества в работе

Оттачиваются такие качества не на дорогостоящих тренингах или в классах MBA, а в процессе работы и ежедневного контакта с командой. Когда человек берет на себя решение проблем, не дожидаясь указания вышестоящего начальника, готов включаться в проекты, которых другие хотят избежать, переводит конфликты в конструктивное русло, он тренирует мышление лидера.

Доверие и обратная связь: с чего начинается влияние

Влияние лидера не появляется сразу вместе с руководящей должностью, оно невозможно без доверия. Если команда не доверят руководителю, то и задачи будут выполняться формально, качество будет минимальным, никто особо не станет держаться за место.

Доверие формируется не тогда, когда начальник обещает золотые горы или строит позитивные прогнозы, а когда не боится публично заявить в своих ошибках, признает собственные ограничения и готов опираться на опыт подчиненных, признавая их профессионалами. Люди считывают, что в этой компании действительно ценят экспертизу и воспринимают ошибки как опыт и возможность для роста в будущем.

Как растить лидеров в команде

Часто компании готовы перекупать топ-менеджеров у конкурентов за большие деньги, но не задумываются, что гораздо эффективнее вырастить лидера самостоятельно.

Как это делать:

1. Отказаться от микроменеджмента. Чем больше у людей свободы и возможности самим находить нужные инструменты, тем больше они будут выходить из роли идеального исполнителя и проявлять стратегическое видение и самостоятельность.
2. Делегировать контекст. Когда человеку поручают конкретные задания, он часто не включает самостоятельное мышление. Когда же ему поручают не реализацию плана, а просто ставят цель прийти к конкретному результату, он начинает сам принимать решения.
3. Давать фидбэк. Конструктивный фидбэк должен быть одной из стильных сторон. Важно поручать подчиненным участие в сложных разговорах, учить давать отзывы на работу других.

Лидерство развивается в условиях, когда сотрудник чувствует поддержку руководителя, но при этом полностью отвечает за свой участок работы.

Решения и ответственность в неопределенности

Когда на рынке все стабильно, руководителю достаточно распределять задания и следить за дедлайнами, но истинная его ценность видна в момент неопределенности, когда требуется собраться и действовать.

Без ориентиров со стороны начальника команда в кризис теряет темп, паникует и часто просто имитирует деятельность. Задача — представить понятный план первых действий.

Важно понимать, что принять решение в такой момент — половина дела, нужно еще и быть готовым нести ответственность за его последствия. Модель, когда ошибка подчиненного считается лишь его виной, а успех — заслугой начальства — несопоставим с истинным лидерством.

Такой подход в условиях неопределенности разрушает доверие. Именно готовность отвечать за свои решения выделяет управленца, за которым подчиненные пойдут даже туда, где успех маловероятен.

Ошибки начинающих лидеров

Переход от роли специалиста на должность начальника — непростая и часто болезненная для человека история. Сложность в том, что навыки, делающие сотрудника экспертом в своем деле, могут начать работать против него.

В чем ошибаются руководители-новички:

• Попытка сделать все самостоятельно. Когда подчиненный медленно выполняет дело, на которое новоиспеченный начальник тратит 15 мину, возникает искушение быстро сделать все самому. Однако это прямой путь к выгоранию.
• Стремление дружить с подчиненными. Когда начинающий начальник продолжает общаться с коллегами как с друзьями, а не своими сотрудниками, границы размываются. Потом ему будет сложно отчитать подчиненных за провинность или в момент кризиса принять непопулярные решения.
• Демонстрация экспертности вместо выслушивания работников. Когда начальник, считая себя главным экспертом, навязывает команде свое мнение и требует просто исполнять задания, команда утрачивает необходимость развиваться. Начальник не должен быть источником готовых ответов.
• Микроменеджмент. Профессионал, привыкший контролировать качество, став начальником, часто ударяется в микроменеджмент. Он требует согласовывать все действия, перепроверяет отчеты, в результате убивает инициативу на корню.

Лидерство — не дар, доступный избранным, а набор навыков. Их не прокачать за один учебный курс, но получится развить, проявляя умение слушать людей, отвечать за действия, уважать команду. Руководителем человек становится не сразу после назначения, а тогда, когда люди начинают приходить к нему за решением и поддержкой.