Методов постановки бизнес-целей много, и в их числе — OKR. Этот подход помогает сформулировать четкие, интересные и достижимые цели, оставляя свободу выбора путей их реализации. В новой статье Академии социальных технологий объясним суть системы и расскажем, как поставить цель, чтобы избежать типичных ошибок предпринимателей.

Истоки методологии: от Intel до Google

Более 50 лет назад большинство компаний пользовались системой управления по целям MBO: сотрудники получали конкретные задания и оценивались по результатам. Но в Intel поняли, что подход плохо подходит для быстро меняющейся сферы IT-технологий. Компания ввела новую схему целеполагания — OKR. Она появилась в 1978 году по инициативе генерального директора Энди Гроува. Несмотря на заблуждение, что подход придумали в Google, эта технология пришла туда позже, в конце 90-х годов. Система помогла Google лучше организовать работу и повысить продуктивность команды. Сотрудники получили четкое понимание целей и могли легко оценивать результат. Благодаря этому Google смогла развиваться быстрее конкурентов даже в сложных условиях.

Аббревиатура OKR означает «цели и ключевые результаты» — это управленческая практика, направленная на концентрацию усилий вокруг стратегических задач, отслеживание прогресса и адаптацию к внешним условиям. Методика базируется на двух элементах:

• Ключевая цель — отражает устремленность предприятия, которая необязательно выражается численно, но является крупной и значимой, демонстрирующей победы компании.
• Результаты — от двух до пяти измеряемых показателей, помогающих объективно судить о достижении заданной цели. Эти метрики выражаются или числом, процентом исполнения, или количеством реализованных проектов. Отличительной чертой OKR является демократичность: руководство сначала обозначает стратегию и главные направления, затем подразделения самостоятельно формируют цели, соответствующие стратегии. Тем самым достигается баланс между установками сверху и инициативой снизу.

Преимущества подхода:

• Прозрачность и вовлеченность: цели известны и понятны каждому сотруднику;
• Адаптация и гибкость: возможность оперативного внесения изменений в связи с переменами на рынке;
• Результативность: измеряемость результатов помогает контролировать продвижение;
• Стимулирование новаторских решений: фокус на итоговых показателях поощряет эксперименты и креативные идеи сотрудников.

Чем OKR отличаются от KPI и зачем нужны оба

Обе концепции направлены на установление ориентиров для компаний и определение пути к росту, но между ними существуют различия, влияющие на выбор подходящей модели управления бизнесом.

В чем различия:

1. Амбициозность

KPI подразумевает обязательное выполнение установленных показателей, достижение полного результата. Если сотрудник не достигает требуемого уровня, это расценивается как провал. Напротив, OKR сознательно устанавливает высокие планки: достижение хотя бы 70% задач воспринимается как успех. Такая философия нацелена на раскрытие потенциала сотрудников, преодоление ограничений и постоянное стремление выйти за рамки привычного.

2. Формат

Главное отличие заключается также в структуре цели. Показатели KPI преимущественно представляют собой жесткие количественные индикаторы, такие как доля рынка, объем продаж или производительность труда. Цель OKR формулируется иначе: в центре — качественные, часто абстрактные задачи вроде стремления стать лидером отрасли или обогнать конкурентов по числу патентов. Подобный подход обеспечивает гибкость и простор для творчества.

3. Оценка рентабельности инвестиций

В KPI оценка ROI отсутствует или проводится поверхностно для предприятия целиком. Методология OKR, напротив, предполагает расчет окупаемости вложений для каждого отдельного результата. Такой подход помогает руководству точнее анализировать вклад отдельных проектов в успех компании и оптимизировать распределение ресурсов.

4. Мотивация персонала

Принцип OKR строится на выявлении качеств сотрудников и создании условий для раскрытия их способностей. Система поощрения основывается на признании достижений, росте самооценки и удовлетворении потребности самовыражения. Традиционные KPI, напротив, сосредоточены исключительно на выполнении предписанных задач без учета особенностей и мотивации сотрудников.

5. Привязка ко времени

Обе системы включают элементы привязки к временным рамкам, поскольку финансы, бюджетирование и отчеты требуют соблюдения строгих сроков. Однако в OKR есть вариант мониторинга промежуточных этапов достижения планов независимо от конца финансового периода. Это создает дополнительные стимулы для выявления проблем и коррекции курса.

OKR предпочтительнее для организаций, ориентирующихся на быстрый рост, открытость экспериментам и готовность идти на риски.

Как правильно формулировать Objectives и Key Results

Постановка задач по OKR помогает вдохновлять и развивать команды, создавая атмосферу смелых экспериментов и непрерывного роста.

Характеристики хорошей цели:

• Амбициозность. Если цель выполнена на 100%, значит, она недостаточно сложная. Хорошим результатом считается достижение цели на 60–70%. Задача удержать прошлогоднюю прибыль не подойдет, хороший пример — вывести компанию на новый рекорд прибыли.
• Ясность и простота. Цель должна точно быть понятна любому работнику, даже новичку. Сложные формулировки снижают мотивацию и замедляют движение к успеху.
• Координация. Подразделения должны работать совместно. Если задача — выпуск нового продукта, каждый отдел участвует: маркетологи продвигают товар, менеджеры — делают продажи.
• Адаптивность. Важно уметь вовремя корректировать планы, реагируя на внешние обстоятельства. Бывает полезно отложить некоторые задачи текущего квартала, если появились иные альтернативы.
• Четкость видения будущего. Четко сформулированная цель определяет идеальное состояние компании. Абстрактные формулировки приводят к путанице. Неверно: усилить маркетинг. Верно: занять позицию лидера на региональном рынке рекламы.

Каждая цель подкрепляется двумя-пятью результатами, показывающими, насколько близка команда к выполнению задачи. Важно, чтобы результаты имели количественное выражение, которое легко измерить. Недостаточно сказать «привлечь больше клиентов», надо четко указывать конкретные цифры: привлечь дополнительно 500 клиентов.

Как подготовить сотрудников и что стоит учесть? 

OKR, несмотря на необходимость дисциплины, при правильном внедрении способна серьезно увеличить продуктивность коллектива.

Руководитель должен рассказывать сотрудникам о методике простым языком, объясняя важность амбициозных задач. Нужно заинтересовать людей, показать, какую пользу принесет внедрение стратегии.

Сначала ставятся крупные стратегические цели на год или два, а затем уточняются короткие планы на месяцы или кварталы. Каждая цель дополняется 2-3 результатами.

OKR формируется самими командами снизу вверх. Они предлагают собственные цели и результаты, согласовывая их с руководством.

Важно, чтобы цели были доступны всем. Их можно разместить в специальном сервисе или вывесить на доске в офисе. После окончания срока проводят разбор итогов. Каждый отдел делится успехами, а затем проходит общая встреча, где обсуждаются итоги всей компании.

Успех внедрения напрямую зависит от личной заинтересованности и энергичности руководства. Крайне важно избегать избыточной бюрократии, чтобы процесс оставался живым и нацеленным на развитие, а не становился очередным этапом отчетности. OKR созданы для расширения границ возможного, а не для давления на сотрудников.

Ошибки при внедрении. Как не разочароваться по итогу 

Любая ошибка на старте внедрения управленческих подходов способна негативно сказаться на их дальнейшем восприятии и эффективности. Понимание возможных рисков поможет избежать нежелательных последствий и укрепить доверие сотрудников к нововведениям.

Главные ошибки:

1. Непонимание цели

До начала внедрения системы руководство обязано выяснить, зачем вообще нужна эта методика. Если объяснения неточны или отсутствуют, сотрудники не поймут ее значимость и отнесутся скептически. Вместо пустой траты времени проведите подробный анализ нужд компании и объясните коллегам, как подход поможет преодолеть трудности.

2. Многочисленные задачи

Некоторые компании решают поставить сразу кучу целей, вызывая путаницу и потерю концентрации. Простое правило: максимум три важных задачи для всей компании и одна цель для каждой команды на квартал.

3. Отсутствие поддержки сверху

Если руководство не поддерживает внедрение, шансов на успех почти нет. Высшему менеджменту важно принять активное участие в процессе, публично поддержать изменения и показать пример остальным сотрудникам. Если начальник равнодушен, подчиненные последуют его примеру и скоро забудут о методике.

4. Применение везде

Некоторым кажется, что подход подойдет для всех ситуаций. На самом деле это не так. Использовать его имеет смысл только там, где нужны серьезные изменения и высокий уровень вовлеченности. Рутинные задачи лучше оставлять обычным инструментам.

5. Путаница с KPI

Часто путают OKR с KPI, считая их взаимозаменяемыми. Разница велика: KPI контролирует ежедневные операции, а OKR предназначен для стратегических преобразований.

6. Трудности с измерениями

Не стоит устанавливать слишком амбициозные планы, если нет уверенности, что сможете правильно их оценить. Например, цель повысить клиентскую лояльность прекрасна, но непонятно, как это измерить. Для начала лучше настроить механизм подсчета нужных показателей, а потом уже ставить масштабные задачи.

Наконец, бывает соблазн бросить вызов команде, установив сверхамбициозные цели. Да, стремление прыгнуть выше головы — неплохо, но здесь важно соблюдать меру. Постановка заведомо недостижимых планок убивает дух сотрудников. Оптимальное решение — увеличивать планку умеренно, тогда удастся выработать свежие подходы и продвинуться вперед.