Каждый день задерживаетесь в офисе, тратя часы на «операционку», в то время как ваши сотрудники справились бы не хуже? Да, в такой ситуации оказываются многие руководители, еще не освоившие технологии делегирования. Правда заключается в том, что выстроенный процесс делегирования высвобождает время для стратегических решений и становится инструментом развития команды. В новой статье Академии социальных технологий читайте о том, как выбрать исполнителей, что и кому делегировать, как ставить задачи и контролировать результат.

Как выстроить делегирование

Для лидера делегирование – инструмент развития вверенной ему команды. Но неправильный подход приведет к обратному: руководитель тратит часы и дни на контроль, а сотрудники теряют мотивацию из-за неясных поручений и несправедливых ожиданий.

О том, как превратить делегирование из источника стресса в инструмент роста – и самого лидера, и команды – читайте в этом разделе.

Какие задачи вообще можно отдавать

Важно понимать, что делегировать нужно не то, что не хочется делать самому, а то, что станет импульсом для развития сотрудников. Так, в первую очередь, делегированию подлежат рутинные и повторяющиеся операции – они отнимают время, не требуя уникальной экспертизы руководителя. Среди таких них: регулярные отчеты, подготовка стандартных документов, обработка типовых запросов или координация повторяющихся процессов. 

Следующая категория – задачи, развивающие профессиональные навыки сотрудников: проекты чуть выше текущего уровня компетенции, участие в межфункциональных совещаниях или курирование части нового проекта. Делегируя такие поручения, руководитель инвестирует в команду, одновременно снимая с себя часть нагрузки. 

Наконец, можно делегировать те задачи, в которых конкретный сотрудник уже превзошел руководителя благодаря специализации или техническим знаниям.

При этом не стоит делегировать стратегическое планирование, управление корпоративной культурой, мотивацию команды. Не передавайте и право финального решения по ключевым вопросам, определяющим вектор развития подразделения или компании. 

Критерии выбора исполнителя: компетенция, мотивация, риск

Выбирая исполнителя для той или иной задачи, отталкивайтесь от следующих значимых критериев:

• Компетенции – реалистично оцените, обладает ли сотрудник необходимыми знаниями, навыками и опытом. Слишком сложное поручение – верный путь к провалу и демотивации.
• Мотивация и заинтересованность – даже высококвалифицированный специалист без должной вовлеченности работает спустя рукава. Поэтому обязательно обсуждайте задачу с исполнителем, показав ее значение и связь с целями компании.
• Оценка рисков – даже при идеальном сочетании компетенции и мотивации взвесьте последствия возможной неудачи. Если цена ошибки критически высока для проекта или репутации компании, делегирование потребует особого контроля. Также оцените загруженность сотрудника: сможет ли он уделить новым обязанностям достаточно внимания. 

Как формулировать результат: «что» важнее «как»

Ключевая ошибка делегирования – чрезмерный и преждевременный фокус на процессе – на том, «как» нужно работать. Такой микроменеджмент ограничивает инициативу и перекладывает ответственность с исполнителя на руководителя, который теперь вынужден контролировать каждый шаг. Эффективный подход – четкое формулирование конечного результата («что»), он должен быть конкретным, измеримым и значимым. Вместо расплывчатой инструкции «разберись с жалобой клиента» – «К пятнице подготовь для клиента варианты решения проблемы (не менее трех), согласуй их со мной и добейся письменного подтверждения о закрытии инцидента». При этом как именно сотрудник будет общаться, искать решения и договариваться – остается в зоне его ответственности.

Подобный подход приносит двойную пользу. Он устанавливает объективные критерии успеха, поэтому по завершении работы не будет споров о том, достигнут ли результат или нет. Он также развивает профессиональное мышление, ведь столкнувшись с необходимостью достижения конкретного результата, сотрудник будет сам выстраивать процесс: определять этапы, ресурсы, действия. 

Конечно, это не означает того, что процесс совсем не надо обсуждать. Новичкам и в рискованных ситуациях лучше оговаривать контрольные точки и обязательные методы. Но даже в этом случае контроль фокусируется на промежуточных вехах, а не на одобрении каждого действия.

Договоренности: сроки, качество, контрольные точки

Четко обозначенный результат – только половина успеха, которому обязательно сопутствуют ясные и реалистичные договоренности. Без этого даже элементарная задача забуксует из-за недопонимания, неоправданных ожиданий или потери контроля. К таким договоренностям относят:

1. Сроки – конкретная, достижимая и согласованная с исполнителем дата. Обсудить не только дедлайн, но и наличие у сотрудника необходимого времени для этой задачи, а также не конфликтует ли она с другими приоритетами. Жесткий срок без учета загрузки приведут к выгоранию и низкому качеству.
2. Критерии качества – объективность и измеримость устранят двусмысленность и позволят предоставить объективную обратную связь по итогу работы.
3. Контрольные точки – крайне необходимы для сложных или долгосрочных проектов, действуя в качестве инструмента управления рисками и поддержки. Согласно этим точкам, в определенные моменты сотрудник отчитается о промежуточных результатах. Это позволяет вовремя скорректировать курс, если что-то пошло не так, и оказать необходимую помощь. 

Контроль без микроменеджмента

Делегирование часто пугает руководителей, ведь кажется, что контроль над исполнением будет требовать больше времени, чем сама работа. Да постоянное вмешательство начальника в процесс демотивирует подчиненных, но и пускать все на самотек – слишком рискованно.

Золотая середина заключается в правильных договоренностях и смещении фокуса внимания с процесса на результат. Поговорим о том, как этого достигнуть.

Как проверять прогресс, не вмешиваясь в процесс

Начните наблюдать не за процессом (каждым действием), а за прогрессом – промежуточными результатами. Так вы сохраните автономию исполнителя, но в то же время будете держать руку на пульсе. Для этого заранее согласуйте контрольные точки, когда сотрудник будет отчитываться о статусе. До этих запланированных встреч не устраивайте «допросов» – вместо этого предоставляйте обратную связь по конкретному результату.

Оценивайте не то, как человек работал, а что он сделал к оговоренному сроку и соответствует ли результат критериям качества.

Постарайтесь также создать такую среду, в которой не будет страшно сообщать о проблемах. Роль руководителя в этом процессе – помогать устранять препятствия, перераспределять ресурсы или корректировать планы. Таким образом, контроль превращается из надзора во взаимодействие, основанное на доверии и договоренностях.

Типовые ошибки делегирования и как их чинить

Поговорим о частых ошибках, которые допускают руководители, делегируя задачи подчиненным. Первая и самая частая – делегирование без контекста и четкого результата, когда руководитель бросает короткое «Займись этим!», не объяснив, зачем это нужно, какой итог ожидается и каковы критерии успеха. Чтобы избежать такой ошибки, обозначайте конечную цель, срок, стандарты качества и значимость поручения для бизнеса.

Другая ошибка – сотруднику вменяют ответственность, но не наделяют его правами принимать решения или привлекать ресурсы. В итоге он ищет одобрения каждого шага. Не допустить этой проблемы помогает предоставление необходимых полномочий и определение границ ответственности.

Также не лучшая стратегия – передача только рутинной, неинтересной или бесполезной работы подчиненным. Если хотите развивать команду, сознательно делегируйте содержательные и развивающие задачи, объясняя, как это поможет прокачать новые навыки и продвинуться в карьере.

Наконец, особого внимания требуют ситуации, когда сотрудник, столкнувшись с проблемой, возвращается к руководителю со словами «Я не знаю, как это сделать». Если руководитель тут же принимается за проблему, команда учится только безответственности. Старайтесь не работать за подчиненного, а вместо этого задавайте наводящие вопросы: «Какие варианты решения ты рассматривал?», «К кому стоит обратиться за помощью внутри компании?». Так вы поможете найти сотруднику путь, но не будете проходить сложности за него.

Что делать, если задача «зависла»: сценарии вмешательства

Обнаружив, что дела буксуют или стоят на месте, даже не пытайтесь начинать жесткий разбор полетов. Вместо этого помогите сотруднику найти решение, сохранив при этом его ответственность. Начните с диагностики ситуации, узнав о трудностях, предпринятых действиях и возможных корректирующих мерах, которые могут быть уместны в ситуации. Так удастся определить корень проблемы: недостаток компетенций, ресурсов, конфликт приоритетов или потеря мотивации, а затем выбрать подходящий сценарий вмешательства.

Если проблема в нехватке навыков или информации, станьте для сотрудника тренером или наставником – консультируйте по сложным вопросам, предоставьте доступ к обучающим материалам или проведите краткий инструктаж. 

Если дело в организационных барьерах (например, требуются данные, относящиеся к компетенции другого отдела), используйте административный ресурс, чтобы помочь ускорить процессы или согласовать взаимодействие с другими подразделениями.

Когда сотрудник утрачивает мотивацию, напомните о значимости задачи, ее связи с целями. При необходимости пересмотрите сроки или разбейте проект на мелкие и достижимые этапы, чтобы вернуть сотруднику ощущение прогресса. 

И только в крайнем случае перепоручите дело другому члену коллектива, обсудив, почему так произошло, чтобы извлечь уроки на будущее. 

Как закрепить систему: правила и шаблоны для команды

Чтобы делегирование стало не случайной практикой, а устойчивой культурой, создайте простые правила и удобные шаблоны. Итак, создайте единый стандарт постановки поручения, предусматривающий цель работы, критерии качества, срок, полномочия исполнителя и контрольные точки.

Также внедрите шаблоны фиксации договоренностей, используя для этого любую из используемых в компании информационных систем или даже email-шаблон. 

Не игнорируйте и необходимость проведения регулярных ретроспектив – встреч, на которых команда будет обсуждать, что прошло гладко, а где возникли проблемы. Впоследствии улучшайте шаблоны делегирования задач на основе этого опыта.