Дистанция между руководителем и возглавляемой им командой определяется тем, насколько далеко лидер допускает сотрудников в личное пространство, насколько открыто говорит о себе и насколько глубоко интересуется их жизнями. Нет, дистанция – это не холодность и отстраненность, а управленческий выбор, от которого зависит, как принимаются решения, происходит обмен обратной связью и как разрешаются конфликты. Даже когда в команде не задумываются о дистанции, она все равно есть. Вопрос только в том, осознаваема ли она и соответствует ли задачам, которые стоят перед командой. О том, как находить и поддерживать адекватную степень близость с коллективом, расскажем в новой статье Академии социальных технологий. 

Между теплом и уколами

Каждый день руководитель балансирует между двумя противоположными рисками: поддерживать излишне близкие отношения с подчиненными (и при этом утратить право требовать слишком много) или потерять связь с людьми, отдалившись до предела. Чем опасны эти два полюса? Теплые отношения в коллективе могут незаметно перейти в панибратство и зависимость, закончившись потерей авторитета руководителя. Отношения, строящиеся на уколах, будут резкими и холодными, сопровождаться страхом и недоверием сотрудников к начальнику. Правда заключается в том, что доверие не требует близости, а требовательность не нуждается в резкости. Зрелая дистанция с коллективом позволяет и то, и другое. Поговорим об этом в первом разделе нашей статьи.

Дилемма ежей: близко колемся, далеко мерзнем

Суть дилеммы ежей заключается в том, что слишком короткая дистанция причиняет боль, а слишком большая – лишает тепла, поэтому важно найти расстояние, на котором возможны и то, и другое. 

Идея этой метафоры принадлежит Артуру Шопенгауэру, описавшему поведение дикобразов: в холода они жмутся друг к другу, чтобы согреться, но ожидаемо колются друг о друга иглами. Если отодвинешься, будет холодно; если сблизишься – уколешься; находишь правильное расстояние – тебе и тепло, и терпимо.

Далее Зигмунд Фрейд переложил этот образ на модель межличностных отношений, что, впрочем, работает и в управлении – команда и руководитель также нуждаются друг в друге, но близость выпускает шипы.

Спрашивается, а что плохого может быть в близости, ведь она начинается только с хорошего: доверия, открытости и поддержки. Но и боль она способна причинить. Происходит это через:

1. Утрату права на оценку – в близких отношениях критика воспринимается как удар, поэтому руководитель перестает высказывать правду и предоставлять обратную связь. Между тем в коллективе появляются проблемы, со временем спутываясь в неразрешимый клубок противоречий.
2. Размытие ответственности – когда все становится общим, что часто происходит в близких отношениях, непонятно, кто и за что конкретно отвечает.
3. Формирование зависимости – команда привыкает к теплу и поддержке и начинает в ней остро нуждаться, поэтому руководитель становится эмоциональной опорой. Команде хорошо, а сам управленец заходит в зону истощения.
4. Появление неоправданных личных обид – жесткие решения воспринимаются в качестве предательства, так как сотрудники надеются на совсем другое – лояльное отношение.
5. Утрату авторитета – к руководителю-другу идешь за поддержкой и настроением, но не за управленческими решениями.

На дистанции же, конечно, сильны профессионализм, границы и ясность в отношениях, которые естественным образом могут превращаться в холод. В рабочих отношениях исчезает доверие, уходит инициатива, растет напряжение и утрачивается связь с реальностью. Работа без какого-либо тепла, конечно, возможна, но недолго. Сотрудники редко готовы работать в коллективе, в котором коллеги не поддерживают никаких связей. 

К сожалению, дилемму ежей невозможно решить раз и навсегда. Одного правильного ответа в этой задаче нет. Приблизиться к нему можно только через постоянную балансировку: постоянную регулировку дистанции в зависимости от этапа, задач и ситуации; учет личностных качеств каждого человека – кто-то хочет близости, а кто-то автономии.

Трение и выгорание

При слишком короткой дистанции между руководителем и сотрудниками близость в отношениях превышает необходимый для эффективной совместной работы предел и начинает порождать усталость и взаимное истощение. На этом фоне возникают конфликты, обиды и раздражение. Страдают сотрудники и на персональном плане, испытывая усталость от постоянного контакта и невозможности отстраниться.

Эту тесноту часто путают с крепкой сплоченностью, которая с постоянными ритуалами, совместными встречами и близким общением приводит к слиянию. Усугубляет ситуацию неспособность поддерживать баланс между работой и личной жизнью – постоянные звонки, сообщения и неформальное общение в личных чатах – лишает возможности отдохнуть. 

Слишком далеко: отчуждение и холод

Отношения, в которых отстраненность превышает меру, необходимую для работы, приводят к отчуждению, потере связи и эмоциональному холоду в коллективе. Сотрудники перестают чувствовать связь с руководителем и друг с другом, исчезают тепло и поддержка. При этом руководитель перестает чувствовать происходящее с его сотрудниками, а сама команда не понимает, в какую сторону движется. 

Сначала расстояние кажется признаком порядка в команде и профессионализма, но со временем связь утрачивается настолько, что восстановить ее становится очень трудно.

Руководителя заставляют отдалиться от команды страх потерять авторитет, опыт прошлых ошибок, загруженность и личные особенности. Наконец, дистанция кажется зоной безопасности – избегание близости помогает избегать сложных разговоров.

Однако холод в профессиональных отношениях приводит к целому ряду существенных для коллектива проблем:

• Сотрудники не чувствуют признания, и их вклад остается будто бы незамеченным, поэтому со временем они перестают прикладывать усилия для пользы общего дела.
• Сотрудники не получают необходимой поддержки – руководитель либо занят, либо не способен давать сотрудникам необходимую помощь, поэтому команда остается один на один со своими проблемами.
• Руководитель перестает понимать, что происходит с командой, в каком эмоциональном состоянии пребывают сотрудники, поэтому управление становится безжизненным и основанным только на цифрах.

Наибольшая сложность здесь заключается в том, что дистанция не воспринимается в качестве проблемы – она выдает себя за порядок и ясность. Но постепенно такое положение вещей разрушает команду.

Поиск верной дистанции в команде

Золотая середина между близостью и холодом – динамическая величина, которая подбирается под то, что сейчас нужно команде, и меняется вместе с обстоятельствами. Верная дистанция всегда выстраивается относительно чего-то: ситуации, людей, этапа и цели. Например, новая команда нуждается в большей близости, так как сотрудники только-только знакомятся между собой и выстраивают доверие. На этом фоне зрелые команды требуют большей автономии. 

Влияют на дистанцию и персональные особенности самих сотрудников – опытные профессионалы обходятся минимумом стороннего вмешательства, молодым специалистам требуется постоянное участие и поддержка. 

Будет уместна короткая дистанция и в кризисных ситуациях, предполагающих быстрые решения, плотный контакт и мобилизацию. В размеренной работе над плановыми проектами, предполагающими пространство для маневра, подойдет и длинная дистанция.

На нездоровую дистанцию укажут:

1. Излишняя близость: руководитель не способен сказать «нет» и не рискует строго оценивать деятельность сотрудников; конфликты замалчиваются; ответственность размывается; люди всегда ищут поддержки.
2. Отстраненность: сотрудники не делятся проблемами ни друг с другом, ни с руководителем; с каждым днем напряжение в коллективе растет; обратная связь и комментарии становятся формальными.

Наблюдаете что-то из перечисленного в своей команде, значит, дистанция в вашем коллективе требует настройки.

Как находить здоровую дистанцию

Для здоровой дистанции между руководителем и командой характерны и доверие, и ясность, при которых сотрудники чувствуют связь и поддержку, но при этом осознают границы, роли и зоны ответственности. 

При такой дистанции нет никакого напряжения, отношения в ней естественны – можно и разговаривать, и предъявлять разумные требования, и отстраниться можно, не чувствуя при этом вины и потери связи.

Вот только сама по себе здоровая дистанция не устанавливается автоматически, поэтому работать с этим аспектом корпоративного управления необходимо осознанно. И не разово, а постоянно. О том, как найти и установить здоровую дистанцию в отношениях с коллективом, поговорим в этом разделе. 

Границы, что греют, а не отдаляют

Ясные договоренности о том, что можно и что нельзя в отношениях руководителя и команды, способны создать в коллективе атмосферу безопасности, предсказуемости и доверия. Сотрудники понимают, чего ожидать от руководителя и компании, и искренне высказываются, не боясь последствий. И главное: такие границы создают пространство, в котором отношения могут быть устойчивыми.

Несмотря на то, что под границей принято понимать некий разделитель и защиту от вторжения, они также делают встречу возможной в принципе. Без нее двое не могут встретиться: они либо сливаются, либо сталкиваются, не создавая пространства для настоящего контакта.

Без границ же тепло превращается в обязательство – надо поддерживать человека, который находится рядом, и терпеть его. Корректная черта в отношениях возвращает уважение к личному времени, мнению и пространству визави. 

Поэтому настоящая близость возможна только там и только когда есть границы. В противном случае стороны ждет зависимость и борьба. 

Однако здоровые границы в коллективе не устанавливаются приказом! Начните с себя, показав пример и обозначив, когда вы доступны, а когда – вас лучше не беспокоить. Установите и другие значимые для вас правила – например, всегда предварять личную встречу в вашем кабинете телефонным звонком.

Далее предложите команде озвучить собственные правила и договоритесь о важности их соблюдения.

При этом придерживайтесь стратегии последовательности – границы будут работать только тогда, когда их соблюдает тот, кто их инициировал.

Близость с уважением к автономии

Настоящая близость не отменяет автономию – она ее предполагает: без уважения к автономии близость превращается в контроль; автономия же без близости превращается в брошенность. Первое – выглядит как забота, ощущается как давление; второе –выглядит как свобода, ощущается как равнодушие. 

Зрелая управленческая позиция заключается в уважении, которое достигается через:

1. Предварительные договоренности о зонах ответственности.
2. Различении поддержки и решения вопросов вместо человека.
3. Предоставлении желаемой помощи, а не навязанной.
4. Способность быть рядом, но не действовать за человека.
5. Различение интереса к ходу работы и выполнения контрольной функции.
6. Легитимизацию права на ошибку.
7. Постоянный самоконтроль.  

Чтобы продвинуться в установлении здоровых границ в коллективе, руководителю важно научиться разделять межличностную близость и дистанцию, определенную командными ролями. Такой подход предполагает, что вы можете одновременно и сохранять профессиональную дистанцию, и видеть в сотруднике человека, не смешивая эти стратегии. 

В противном случае легко совершить ошибку: сблизиться на межличностном плане, но утратить ролевую дистанцию. 

Простые рецепты – быть ближе или держать дистанцию – не только не сработают, но и принесут вред. Поэтому, выстраивая границы в коллективе, помните, что универсальной дистанции не существует. Здоровые отношения в коллективе определит то, насколько вы эмпатичны и способны верно определить ту форму деловых отношений, в которой сотрудники смогут раскрыться на 100 %.