Давайте представим, что компания – это живой организм. Пока структура работает слаженно, организация растет и развивается, но стоит только появиться хаосу – сроки начинают гореть, в задачах возникает путаница, а прибыль тает на глазах. На практике бизнес-процессы, если не зафиксированы в регламентах, часто держатся на совести сотрудников. Проблема в том, что невидимые процессы неуправляемы. Разобраться в структуре – значит не навести порядок на бумаге, а вернуть контроль над временем, деньгами и качеством. В новой статье Академии социальных технологий читайте о том, как превратить корпоративный хаос в отточенный механизм.

Что называют бизнес‑процессом

В практике операционного менеджмента часто встречается подмена понятий – бизнес-процессом ошибочно называют регламентированную деятельность (начиная с утверждения авансового отчета и заканчивая проведением совещания). Однако под этим понятием скрывается целенаправленная цепочка действий, которая реализуется исходя из конкретного запроса, ресурсов и ожидаемого результата.

Осознание сущности бизнес-процессов позволяет попрощаться с функционированием в режиме тушения пожаров. Когда каждый этап работы прозрачен и стандартизирован, бизнес становится предсказуемым: легче контролировать качество, оптимизировать издержки и масштабироваться без участия собственника в каждой сделке. Подробнее о такой важной бизнес-категории читайте в этом разделе.

Чем бизнес‑процессы отличаются от отдельных задач и функций

Бизнес-консультанты часто встречаются с такой распространенной проблемой: коллектив исправно выполняет задачи, отделы предоставляют отчеты, но результат отсутствует. Проблема заключается в том, что пока собственник не разграничит процессы, задачи и функции, операционная деятельность останется неуправляемой. Разберемся в этих элементах управления:

• Задача – это единичное действие (выставить счет, позвонить клиенту, согласовать договор), за которым закреплены исполнитель и срок, но нет сквозной ответственности за итог.
• Функция – это зона ответственности подразделения или сотрудника. Функциональный подход отвечает на вопрос «Чем занимается отдел?». Сложности возникают, когда функции изолированы: сделка закрыта, но сроки сорваны.
• Бизнес-процесс – это ряд взаимосвязанных задач, проходящих через функции и объединенных общей целью. Процесс «Выполнение заказа» начинается в продажах, проходит через производство, логистику, финансы и заканчивается у клиента. Владелец отвечает за результат, а не только за свой участок работы.

Какие бизнес‑процессы есть в компании

В стремлении навести порядок в управлении предстоит определить перечень последовательностей действий, требующих фиксации и контроля. Если хаотичное описание ведет к бюрократизации, то экспертный подход опирается на четкую классификацию по уровням:

1. Основные (сквозные) бизнес-процессы – создают ценность для клиента и генерируют прибыль (разработка продукта или услуги; маркетинг и привлечение клиентов; продажи; производство и оказание услуг; сервис и послепродажное обслуживание).
2. Обеспечивающие бизнес-процессы – напрямую не создают ценность для клиента, но гарантируют бесперебойную работу организации (управление персоналом и найм сотрудников; финансовый учет и контроллинг; юридическое сопровождение; поддержка IT-инфраструктуры; административно-хозяйственное сопровождение и закупки). Несмотря на то, что эти направления не относятся к основным, экономить на них не стоит, так как при росте нагрузки посредственная инфраструктура обрушает бизнес.
3. Процессы развития (управленческие) – работают долгосрочную устойчивость и масштабируемость бизнеса (стратегическое управление; управление качеством и оптимизация; управление изменениями; корпоративное управление). Как видим, их цель – эволюция компании.

Подчеркнем: основные процессы создают деньги, обеспечивающие удерживают стабильность, процессы развития обеспечивают будущее. В зрелом бизнесе эти три уровня работают синхронно.

Плюсы анализа бизнес‑процессов

На первый взгляд кажется нецелесообразным анализировать бизнес-процессы, если компания и так функционирует. Практика показывает обратное: работает не бизнес, а компенсаторная система.

Вот какие преимущества принесет анализ процессов:

• Прозрачность и управляемость – анализ превращает неявные знания в формализованную модель, поэтому управление осуществляется не через постоянный контроль, а через настроенные алгоритмы.
• Выявление потерь – анализ обнаруживает многократные согласования, дублирующие функции, ожидания на стыках отделов, лишние перемещения бумаг. Эти потери не видны при функциональном управлении, но критически влияют на скорость и себестоимость.
• Снижение зависимости от человека – анализ выделяет критические точки и создает систему взаимозаменяемости сотрудников.
• Подготовка опоры для автоматизации – анализ обнажает, какие операции требуется автоматизировать, исключить или оставить на контроле.
• Подготовка к масштабированию – с результатами анализа открытие нового филиала или увеличение клиентской базы сводится к адаптации настроенной модели, а не к изобретению велосипеда.

Очевидно, что анализ бизнес-процессов – это инвестиция в предсказуемость, которая переводит бизнес из режима реактивного управления в проактивный, где проблемы предотвращаются до возникновения.

Как управлять бизнес-процессами, чтобы они работали

В каждой компании есть процессы. Вопрос в том, работают они или существуют сами по себе. Часто возникает парадоксальная картина: регламенты написаны, зоны ответственности распределены, а дело не движется. Ответ прост: описание и управление – разные вещи. Обозначить алгоритм работы можно, но это не гарантирует, что он будет выполняться. Управление же начинается там, где заканчивается бумажная работа. И здесь большинство компаний сталкиваются с одними и теми же ловушками.

Первая ловушка – путаница между процессом и инструкцией. Когда описание изобилует деталями каждого шага, оно становится нечитаемым... и бесполезным. Процесс превращается в формальность, а люди работают в обход регламентов.

Вторая ловушка – размытая ответственность. В теории за процесс отвечает назначенный владелец. На практике выясняется, что у этого человека нет полномочий, а участники не считают нужным ему подчиняться.

Третья ловушка – поиск проблем в очевидных местах. При поломке первым делом смотрят на исполнителей: кто не доделал, кто забыл, кто не справился. Но истинные сбои почти всегда прячутся не в людях, а в зонах «ничьей» ответственности. Там, где никто не управляет, никто и не исправляет.

Четвертая ловушка – попытки совершенствовать все и сразу. Желание навести порядок приводит к сбоям, сопротивлению и обратному эффекту.

Управление процессами – это не написание регламентов и не внедрение CRM. Это умение видеть сбои, назначать тех, кто способен влиять на результат, и улучшать систему точечно, не ломая то, что уже работает.

В этом разделе разберем каждый из перечисленных шагов.

Как описать бизнес-процесс

Не путайте описание с инструкцией или регламентом. Откроем секрет: как правило, получается текст, который никто не читает, или схема, которая живет отдельно от реальной работы.

Описание отвечает на три вопроса: кто делает, что делает, куда передает. При этом, важно придерживаться следующих принципов:

• Процесс – это последовательность, которая повторяется с минимальными отклонениями. Если каждый раз все идет по-разному – в лучшем случае речь идет о проектном управлении, в худшем – о хаосе. Как водится, хаос описывать бесполезно, поэтому сначала введите правила, потом фиксируйте.
• Ошибка большинства описаний – попытка учесть 100 % нюансов внутри этапа. Правильный уровень детализации отражает, что нужно, чтобы процесс стартовал; этапы – не больше 5–7 шагов, с закреплением сотрудников; желаемый результат. Внутри этапа детали описываются отдельно – в чек-листах, скриптах, инструкциях, но не в описании процесса.
• Частая ошибка – рисовать процесс как жесткую линейную цепочку. На практике люди возвращаются, согласовывают, переделывают. Если нет развилок («если да – то…», «если нет – то…») и возвратов на доработку, описание лживое. Процесс должен отражать не идеальную картинку, а то, как работа идет на самом деле.
• Описывайте для исполнителя – владелец и исполнитель видят алгоритм работы по-разному. Владельцу нужны точки контроля: сроки, ответственные, риски. Исполнителю – понятные зоны задачи.
• Процесс живет, пока его проверяют – процесс требуется пересматривать каждый раз, когда меняются инструменты, структура или появляются сбои.

Как назначить владельца процесса и распределить ответственность 

В большинстве компаний ответственность размыта: за результат отвечают все, а когда что-то идет не так, виноватых не найти. Назначить владельца процесса – единственный способ сделать управление прозрачным. Однако не торопитесь назначать владельцем аса в деталях, ведь знания и ответственность – разные вещи. Владелец не обязан сам выполнять работу. Его задача – обеспечивать, чтобы процесс работал: результат достигался в срок, с нужным качеством и в пределах запланированных ресурсов. Если руководитель погружается в операционку и делает часть работы за других, он не управленец, а исполнитель.

Кстати, здесь действует правило единоначалия – у одного процесса должен быть один владелец. Если владельцев двое, ответственность снова размывается. В конфликтной ситуации каждый будет ссылаться на другого, а работа останется без управления.

Но ответственность нельзя возложить на человека без соответствующих полномочий. Владелец должен иметь право менять последовательность шагов, требовать отчеты, инициировать изменения и в критических ситуациях останавливать процесс. В противном случае сотрудник не влияет на результат, и это ловушка, которая дискредитирует саму идею назначения владельца.

Распределение ответственности между участниками строится на простом принципе. Владелец отвечает за результат и эффективность, участники отвечают за конкретные шаги и за своевременную передачу результата дальше по цепочке. Ключевой момент, который ломает систему: участники должны подчиняться владельцу в вопросах выполнения, даже если в иерархии занимают более высокое положение. Если руководители не готовы к тому, чтобы их сотрудниками управлял кто-то со стороны, назначение владельца останется пустой формальностью.

Где прячутся проблемы в бизнес-процессе и как их найти

Проблемы редко лежат на поверхности – их не видно в отчетах и не слышно на планерках. Расскажем о том, где буксуют бизнес-процессы:

• Внутри отдела процесс выстроен идеально, но на передаче результата к другому отделу начинается хаос. Ищите проблемы там, где начинаются фразы «Я думал, они сами сделают» или «Мы отдали, а они потеряли».
• Когда сотрудники регулярно делают что-то в порядке исключения, а потом это входит в привычку, процесс начинает жить своей жизнью. Формально последовательность одна, фактически – другая. Спросите исполнителей: «Как вы работаете, когда что-то идет не по инструкции?». Если ответ содержит слова «всегда», «постоянно», «каждый раз» – исключение стало нормой, и описание процесса устарело.
• Задачи, которые все считают важными, но не закрепляют за конкретным человеком. Например, контроль качества, достоверность базы, соблюдение сроков. Такие задачи выполняются по остаточному принципу: когда останутся время, силы и настроение. А сбои в них воспринимаются как данность.

Как улучшить процессы не ломая системы

Улучшения не начинаются с революции! Переписывание регламентов, перенастройка зон ответственности, внедрение новых инструментов контроля приводят к сбоям, ведь люди сопротивляются, а результат хуже, чем было.

Придерживайтесь идей минимального вмешательства при максимальной точности.

Итак, начните с ограничителей роста, не пытаясь починить все и сразу. Решите одну проблему – пропускная способность процесса вырастет и, возможно, трогать остальное не нужно.

Далее – уберите лишнее, а не добавляйте новое! Процессы тормозят не потому, что чего-то не хватает, а потому что есть лишние согласования, дублирующие отчеты или исторически сложившиеся этапы. Исключение одного лишнего шага даст больший эффект, чем внедрение сложного контроля.

Меняйте правила, а не инструменты, так как новое программное обеспечение не исправляет процесс, и если последовательность действий сломана, оно ускорит хаос. Сначала приведите в порядок логику, и только потом автоматизируйте.

Протестируйте изменения на пилотной группе, одном участке или типе задач. Отработайте новую логику, соберите обратную связь, скорректируйте, а потом уже масштабируйте.

И конечно, оставьте команде понятные якоря – если меняете последовательность, сохраните знакомые интерфейсы; если меняете роли, оставьте прежнего руководителя. Пусть люди видят, что меняется не все сразу, а точечно.

Помните, что лучшее изменение – то, которого никто не заметил, но результат стал лучше.