Член Высшего экспертного совета кафедры «Технологии командного менеджмента» Ирина Мазикова рассказала о том, как предупреждать возникновение конфликтов в коллективе и управлять ими.

Гораздо эффективнее уделять время профилактике конфликтов, управляя напряжением в команде, а не заниматься «тушением пожаров», тратя время и другие ресурсы на разрешение споров и разногласий между коллегами.

В частности, стоит обращать внимание на сигналы, которые указывают на начинающиеся конфликты. К таким маркерам можно отнести:

• Оценочные суждения, которые допускают сотрудники в адрес своих коллег.
• Случаи пассивной агрессии.
• Резкое завершение всякой коммуникации одним из ее участников.
• Споры касательно разделения зон ответственности.

Несоответствие профессиональных целей среди членов коллектива и ряд других – конкретные примеры ситуаций будут варьироваться в зависимости от специфики деятельности компании и личностей сотрудников.

Заметив один или несколько из перечисленных сигналов в команде, либо обратив внимание на другие сигналы, говорящие о нарастании конфликтной ситуации, рекомендую предпринять следующие меры, способные нормализовать обстановку.

Культивировать всевозможные каналы обратной связи и стимулировать коллег пользоваться ими, при этом обращая внимание на необходимость соблюдения безоценочности суждений.

Проведение обучающих мероприятий по повышению эффективности коммуникации.

Определение порядка фиксации зон ответственности, который должен быть максимально простым, понятным и быстрым для сотрудников. К слову о скорости передачи ответственности – рекомендую уделять этому вопросу не более 5 секунд. Возвращаться к вопросу разделения зон ответственности стоит регулярно, при этом сотрудники должны понимать, по какому принципу это происходит.

Информировать сотрудников о целях компании, а также уделять внимание вопросу соотнесенности целей команды целям бизнеса.

Столкнувшись с конфликтной ситуацией, рекомендую изучить ее природу, разобравшись с причинами. Разделяют несколько уровней конфликта:

Первый и верхний уровень определяется темой конфликта, по которой сотрудники имеют несогласованные или разные позиции. В этом случае и, если не затронуты другие уровни конфликта, оппоненты способны договориться и разрешить ситуацию самостоятельно.

Второй уровень определяют смыслы, вызывающие дискуссии и споры среди членов коллектива. Для разрешения подобного конфликта потребуются развитые коммуникационные навыки, в частности сторонам нужно быть готовыми к активному взаимодействию, подразумевающему готовность задавать вопросы и слышать собеседника; принимать мнение собеседника и в конструктивной форме излагать свою точку зрения. И главное здесь – преследовать стратегию win-win, стремясь найти взаимопонимание и конструктивно разрешить конфликт.

Третий и нижний уровень – определяет состояние и эмоции сотрудников, которые рождаются по причине конфликта или характера общения с оппонентом. Эти категории особенно влияют на то, как проявляют себя сотрудники и на их способность решать конфликт конструктивным образом. При подобном развитии ситуации за содействием в разрешении конфликта и нормализации ситуации будет практичнее обращаться к эксперту, специализирующемся на конфликтологии и примирении сторон. Дело в том, что подобные ситуации полны эмоций и ожиданий участников, что затрудняет их самостоятельное разрешение.

Стоит понимать, что любые конфликтные ситуации открывают зону роста как для самих сотрудников, так и для команды, а также самой компании. Однако эта возможность роста станет доступной только при сильной культуре конструктивных конфликтов, поэтому видится целесообразным прививать сотрудникам навыки разрешения конфликтов, привлекая для этого профессиональных экспертов, способных обучить коллектив и вдохновить его на такой формат взаимодействия.