Представьте, что будет, если завтра один из ваших подчиненных внезапно уволится – удастся ли сохранить его уникальный опыт и ноу-хау? Скорее всего, утвердительное «Да!» произнесут те из руководителей, которые освоили науку управления знаниями. О том, как построить систему сохранения корпоративного опыта и удостовериться в том, что компания не теряет знания, читайте в новой статье Академии социальных технологий.

Почему знания в компании – это конкурентное преимущество

Эффективное управление знаниями превращает коллективный опыт сотрудников в конкурентное преимущество компании, позволяя моментально находить проверенные решения, избегать прошлых ошибок, значительно ускорять обучение новых сотрудников и повышать качество принимаемых решений на всех уровнях. В отличие от технологий или продуктов, которые можно скопировать или купить коробочную версию для целей компании, собственная, корпоративная, база знаний практически не поддается дублированию. Таким образом, знания становятся ключевым стратегическим активом, гарантирующим гибкость, инновации и долгосрочное лидерство на рынке.

Что такое управление знаниями (Knowledge Management)

Управление знаниями (Knowledge Management) – это система, с помощью которой организация собирает, организует, хранит, распространяет, использует знания и опыт сотрудников. Благодаря этому компании удается не наступать на одни и те же грабли, не изобретать велосипед заново и быстро находить лучшие решения. Кроме того, при выстроенной системе управления знаниями личный опыт отдельных сотрудников становится общим достоянием компании, которое остается, даже если человек уволился.

Итак, внедрение эффективного управления знаниями позволяет:

• Избежать повторения ошибок – если сотрудник обнаружил решение сложной проблемы, оно становится доступно всему коллективу.
• Ускорить обучение новых сотрудников – вместо месяцев вхождения в курс дела новичок быстро находит требующуюся информацию.
• Снизить зависимость от ключевых сотрудников – знания не покидают компанию вместе с человеком после увольнения.
• Повысить инновационный потенциал – способность комбинировать и совершенствовать существующие подходы открывает дорогу к новым идеям.
• Улучшить качество работы – решения принимаются на основе всей совокупности знаний компании, а не только личного опыта.
• Экономить время и ресурсы – сотрудники не тратят время на поиск информации или изобретение уже существующих решений.

На практике управление знаниями реализуется через внедрение и интеграцию конкретных инструментов. Например, CRM-систем, сохраняющих взаимодействия с клиентами, историю сделок и коммерческие предложения в карточке компании, а не в личных переписках менеджеров. Также это корпоративные аккаунты в мессенджерах (рабочие чаты или частные переписки), где утверждаются и фиксируются итоговые версии решений, а не только обсуждения. Наконец, это системы внутреннего электронного документооборота (СЭД) – хранилища инструкций, приказов и регламентов, причем утвержденных и обязательных к исполнению.

Виды знаний: явные и неявные

В основе систем управления знаниями лежит их разделение на два принципиально разных типа:

1. Неявные знания – это личный, контекстно-зависимый опыт, который сложно формализовать и передать словами. Такие знания живут в головах и на кончиках пальцев сотрудников в виде интуиции, ноу-хау, практических навыков и убеждений. 
2. Явные знания – систематизированная и оформленная информация, пригодная для передачи и тиражирования. Как правило, эти знания документируются в виде регламентов, приказов, политик и схем.

Различие этих видов знаний заключается в особенностях их передачи. Неявное знание передается через совместный опыт, наблюдение и практику (социализацию), а явное – через документы и базы данных. Добавим, что компании, успешно управляющие знаниями, с легкостью преобразовывают ценные неявные знания сотрудников в явные, формализованные активы организации.

Цикл SECI (Nonaka–Takeuchi): как знания превращаются из неформальных в формализованные

Цикл SECI (Socialization, Externalization, Combination, Internalization) – это модель преобразования знаний между неявным (личный опыт) и явным (формализованным), предложенная Икуджиро Нонакой и Хиротакой Такэучи в 1995 году. Эта модель объясняет, как неявные знания преобразуются в явные и обратно, создавая спираль непрерывного организационного обучения. Так, эти знания проходят через четыре стадии:

1. Социализация (неявное – неявное) – сотрудники обмениваются опытом через совместную деятельность, наблюдение и подражание без формализации (например, в рамках мастер-классов или программ наставничества).
2. Экстернализация (неявное – явное) – личные находки конкретных сотрудников и опыт трансформируются в инструкции, схемы, документацию, концепции (например, создание регламента на основе успешной практики проведения мероприятия в первый раз).
3. Комбинация (явное – явное) – разрозненные формализованные знания систематизируются, объединяются и структурируются в системы, базы знаний или комплексные решения (например, сбор данных из отчетов в единый стандарт компании).
4. Интернализация (явное – неявное) – сотрудники применяют формализованные знания на практике, превращая их в личный опыт и дополняя ими собственные компетенции.

Непрерывная трансформация знаний между скрытым и формальным состоянием обеспечивает их накопление, распространение и развитие внутри организации. Важно отметить, что цикл SECI представляет собой восходящую спираль – знания, проходя через все четыре вышеописанные стадии, не возвращаются в исходную точку, а обогащаются, развиваются и приобретают новое качество.

Основные подходы и модели управления знаниями

В дополнение к циклу SECI расскажем о модели, смотрящей на знания, как на воду, а массивы информации – рассматриваемой в качестве пула. Итак, модель «пул знаний» фокусируется на вариантах их хранения и взаимообмена.

Представьте, что знания в компании – это вода, при этом, естественным образом, знания не находятся в одном месте, а собраны в нескольких отдельных, но потенциально связанных между собой резервуарах. В рамках этой концепции управление знаниями заключается не в наполнении резервуаров знаниями, а в строительстве между ними каналов, позволяющих знаниям свободно курсировать и обогащать всю компанию.

При этом, выделяют четыре типа пулов: сотрудники – неявные знания, навыки, опыт, компетенции, интуиция, социальные связи; артефакты – явные знания, зафиксированные в материальной форме; процессы – знания, встроенные в рутину компании и бизнес-процессы, стандарты работы и корпоративную культуру; продукты и услуги – знания, которые материализованы в конечных продуктах или услугах компании.

Согласно модели, просто иметь пул знаний недостаточно – изоляция приводит к застою. Так, например, между сотрудниками и артефактами создается канал в виде документирования лучших практик, базы «вопросов-ответов» или корпоративных вики-порталов. По этой же модели получение обратной связи от клиентов, анализ неисправностей и жалоб помогает улучшать продукты и качество обслуживания.

Кроме того, в управлении знаниями задействованы два ключевых подхода:

1. Процессно-технократический – сбор и хранение явных знаний с помощью IT-систем: баз знаний, порталов и документооборота.
2. Организационно-поведенческий – здесь активом становятся неформальные знания и социальные связи, развитие доверия, общих ценностей и сообществ практиков через личное общение и наставничество.

Как компании теряют знания

Представьте себе ситуацию, в которой новый менеджер по продажам тратит недели, чтобы выяснить, как работать с ключевыми клиентами, потому что вся информация об отношениях с ним хранится в личной переписке уволившегося коллеги. Инженеры службы поддержки каждый раз заново разбираются с одной и той же ошибкой, так как найденные решения не фиксируются, а остаются в личных заметках. Когда уходит опытный бухгалтер, новый сотрудник не способен разобраться в условиях договоров с контрагентами, потому что все нюансы хранились только в голове специалиста. В результате проекты постоянно срываются по срокам, клиенты получают противоречивую информацию, а компания ежегодно теряет деньги на повторной работе и упущенных возможностях. На практике именно так выглядит утечка знаний и отсутствие способности управлять информацией на предприятии.

Метрики управления знаниями – от скорости адаптации сотрудников, до времени принятия решений

Диагностика способности компании управлять знаниями позволяет выявить, не утрачиваются ли ключевые компетенции и ноу-хау вместе с уходящими сотрудниками. Проведение периодических проверок – единственный способ оценить, превращается ли коллективный опыт в устойчивое конкурентное преимущество или остается разрозненной информацией в головах отдельных специалистов.

Однако эффективность управления знаниями измеряется не гигабайтами документов, а экономией времени и ресурсов. Когда новый сотрудник вместо трех месяцев адаптации выходит на полноценный объем и сложность работы за три недели – это результат действенной базы знаний и системы наставничества. Ключевой показатель – скорость поиска информации: если когда-то на решение типовой задачи уходило два часа, а теперь хватает пятнадцати минут, это свидетельство прямой экономии ресурсов. Снижение количества повторяющихся ошибок и ускорение принятия решений благодаря готовым шаблонам и кейсам показывают, что знания работают, а не хранятся мертвым грузом.

Другой значимый маркер – активность сотрудников в базе знаний – просмотры информационных блоков и участие в сообществах демонстрируют, что обмен опытом стал естественной частью рабочего процесса.

Шаги на пути внедрения системы управления знаниями

Внедрение системы управления знаниями начинается с диагностики: определите, какие знания критичны для бизнеса и где происходят потери – в процессах, между отделами или при уходе сотрудников. Затем создайте пилотный проект в одном отделе, например, внедрив базу знаний для службы поддержки с фиксацией типовых решений.

Важно назначить ответственных за наполнение и актуальность контента, одновременно развивая культуру обмена опытом через регулярные обзоры кейсов и программы наставничества.

Постепенно масштабируйте эту практику на другие отделы, интегрируя инструменты управления знаниями в повседневные рабочие процессы, чтобы они воспринимались как подспорье, а не дополнительная нагрузка.

Инструменты сохранения и распространения знаний

Инструменты сохранения и распространения знаний – ключевое лекарство от «корпоративной амнезии». Как уже стало понятно, главная причина потери знаний – зависимость от «ходячих энциклопедий» – увольнение таких экспертов парализует работу, так как их опыт оказался не задокументирован. Против этого работают базы знаний, инструкций и лучших практик, превращающих личный опыт в общее достояние. 

Для обмена личным опытом, еще не получившим явного статуса, практикуются регулярные встречи (не только один на один, но и между отделами). В ходе таких сессий сотрудники из разных отделов делятся кейсами, проблемами и решениями – информацией, которая часто остается за рамками формальной отчетности. Услышав схожую проблему, коллеги из смежных подразделений предлагают неожиданные ракурсы ее решения, обогащая индивидуальный опыт коллективной экспертизой. Модератор фиксирует рождающиеся инсайты, которые впоследствии структурируются и превращаются в новые рабочие методики или пополняют базу знаний. Этот процесс выявляет и легитимизирует ценные практики, которые обычно остаются невидимыми в рамках повседневной рутины, создавая живую карту неформального ноу-хау организации.

Без внедрения этих инструментов компания вынуждена платить налог на забывчивость – тратить время и деньги на повторное решение одних и тех же проблем.

Как организовать обмен опытом между сотрудниками

Для организации живого обмена опытом между сотрудниками культивируйте среду, в которой делиться находками и даже ошибками – станет безопасно, престижно и авторитетно. Для этого попробуйте запустить еженедельные 15-минутные встречи, на которых члены команд будут делиться случаями из практики – что сработало, а что – нет.

Также хорошо работает система менторства, в рамках которой опытные сотрудники и вышестоящие по должности закрепляются за новичками для передачи тех самых «неписаных» правил и секретных корпоративных лайфхаков.

Некоторые компании создают чаты и закрытые каналы по темам, с которыми сталкиваются представители разных отделов, чтобы сотрудники могли в оперативном порядке обсудить те или иных подходы к решению повторяемых задач. Наиболее ценные из этих обсуждений фиксируются в кратких ревью, которые автоматически попадают в базу знаний.

Главное – сделать обмен опытом между сотрудниками регулярной практикой, а не разовой акцией, и публично поощрять самых вовлеченных участников.