Сложно представить компанию, в которой не возникают конфликты. Даже если участники ладят, время от времени случаются разногласия. Расхождений во мнениях не избежать, это естественно. Причина заключается в том, что каждый в команде уникален, у него собственный опыт, взгляд на вещи. Однако, если не контролировать раздоры внутри коллектива, лидер рискует утратить авторитет, а в худшем случае — подорвать работу компании.

Причины конфликтов в коллективе и их влияние на рабочую атмосферу

Споры среди работников возникают по разным причинам: из-за управленческих ошибок, разницы в характерах людей, проблем с общением. Это приводит к тому, что сотрудники не выполняют задачи в срок, прогуливают работу или даже уходят из компании. Эмоциональное напряжение, вызванное разногласиями, может как создавать почву для ссоры, так и быть их результатом.

Хотя конфликты, как правило, воспринимаются как нечто отрицательное, это — естественная часть рабочего процесса. Некоторые полагают, что ссоры играют главную роль в успехе предприятия. Считается, что продуктивными становятся те команды, члены которых чувствуют себя комфортно, высказывая несогласие. Атмосфера, где поддерживают разные точки зрения, способствует внедрению инноваций и помогает принимать взвешенные решения. Однако, если спор становится слишком личным и эмоциональным, он начинает вредить и участникам, и компании.

Выделяют две главные категории причин ссор между коллегами: объективные и субъективные. Объективные связаны с разногласиями по профессиональным вопросам, тогда как субъективные обусловлены личными отношениями между людьми.

Объективные причины:

• Поводом становится то, что коллеги не выполняют рабочие обязанности вовремя или делают это неправильно. Пример: люди ждут компенсации за расходы, но бухгалтерия постоянно задерживает выплаты.
• Нарушить работу и спровоцировать раздоры способны изменения в компании, будь то новые должности, проекты или переезд. К примеру, если офис переезжает, а условия работы ухудшаются.
• Нехватка ресурсов (времени, людей или денег) также в числе факторов, что приводят к разногласиям. Например, после увольнения сотрудника другие распределяют между собой его объем работы, им приходится задерживаться, что вызывает недовольство.
• Если в компании не определены зоны ответственности или одна и та же задача выполняется несколькими коллегами, это также провоцирует разногласия.
• Часто конфликты происходят из-за нечеткой задачи или недостатка информации. Например, если руководство скрывает информацию о кризисе в компании и возможных последствиях.

Споры по этим причинам называют конструктивными. Если их не решать, число жалоб будет увеличиваться, напряжение возрастет, работники начнут испытывать выгорание или увольняться. Это окажет влияние на качество услуг или продуктов. Выявив истинные причины и предложив способы решения, можно улучшить и ситуацию, и бизнес-процессы.

Субъективные причины:

• Когда у коллег отличаются взгляды и интересы, они могут моментами конфликтовать, тем более, если один агрессивно продвигает собственную точку зрения. Например, сотрудник-приверженец здорового питания постоянно критикует тех, кто ест бургеры.
• Отсутствие культуры корректной обратной связи способно привести к недовольству, если работники озвучивают критику грубо или оскорбительно.
• Эмоциональное напряжение и усталость делают людей восприимчивыми к ссорам из-за мелких неприятностей.
• Несправедливое отношение руководства, например, когда любимчики получают больше привилегий без веских оснований, тоже провоцирует недовольство.
• Личные проблемы, такие как болезнь, развод или семейные трудности, влияют на работу человека, порой вызывая разногласия с коллегами.

Это деструктивные конфликты, основанные на личных и поведенческих различиях. Они возникают из-за затронутого самолюбия, страхов, нереализованных ожиданий. Игнорирование такого спора несет опасность — он мешает работать, поскольку создает условия для интриг, слухов и токсичной атмосферы в коллективе.

Конфликт — это сигнал руководителю. Анализируя его, можно, как правило, выявить недостатки в процессах и понять, где требуются улучшения. Решенный конфликт укрепляет команду, позволяя сотрудникам лучше узнать друг друга и проявить истинные качества, которые могли ранее оставаться скрытыми из-за страха осуждения. Организациям полезны только конструктивные конфликты, связанные с рабочими вопросами, где сотрудники ведут себя профессионально и избегают перехода на личности.

Как распознать назревающий конфликт и предотвратить его эскалацию

Когда сотрудники обсуждают разногласия с руководителем или ссорятся в офисе, конфликт очевиден. Гораздо сложнее с неявными конфликтами, когда у персонала уже накопился ряд претензий, но они еще не озвучены. Чтобы выявить эти ситуации, важно учитывать психологическое состояние в коллективе — выгорание отрицательно влияет на атмосферу. Нужно обращать внимание на изменения в поведении. Если работник стал менее продуктивным, часто болеет, берет отгулы, изолируется от коллег и находится в напряжении, вероятно, причина кроется в невысказанных противоречиях. Руководителю стоит замечать подобные сигналы, уточнять причину и выводить скрытое недовольство на поверхность.

Риск конфликтов для компании увеличивается, если в коллективе работают недавно принятые сотрудники, люди разных возрастов и культурных традиций. Вероятность ссор растет, когда среди персонала есть люди с синдромом выгорания, эксперты, чьи навыки используют не в полной мере, применяется авторитарный стиль управления, отсутствуют четкие постановки задач.

Для уменьшения скрытых противоречий важно создавать атмосферу доверия и относиться к разногласиям как к естественному процессу. Когда сотрудники не боятся поднимать даже мелкие вопросы, большинство разногласий решают на начальном этапе, прежде чем они превратятся в серьезные скандалы.

Есть ряд рекомендаций, которые помогут руководителю управлять уже имеющимися конфликтами, действовать в ситуациях острого противоборства между людьми.

Главное в конфликтной ситуации — выдержать нейтральную позицию руководителя. Не принимайте сторону кого-либо из участников спора. Слушайте аргументы вовлеченных лиц, ищите не виновных, а пути решения проблемы. Оставаться нейтральным и справедливым, а что еще делать руководителю?

Когда стоит привлекать медиатора для решения конфликта

Когда руководители или HR-специалисты делают все возможное для разрешения коммуникативных проблем в коллективе, устраивают вебинары, предоставляют услуги психологов, но споры продолжают возникать, и атмосфера остается напряженной, целесообразно рассмотреть вариант проведения корпоративной медиации.

Рассмотрим, в каких случаях стоит прибегать к услугам медиатора:

• Участники конфликта проявляют умеренный уровень агрессии, в том числе невербальной;
• Сотрудники соблюдают нормы трудовой дисциплины и не совершают серьезных нарушений;
• Участники спора демонстрируют желание найти компромиссное решение;
• Существует перспектива улучшения взаимоотношений между участниками;
• Ранее не предпринимались официальные или иные действия, препятствующие проведению медиации.

Медиация не так популярна, как психологические консультации или коучинг. Чтобы процесс медиации прошел результативно и стороны сумели прийти к согласию, им стоит быть откровенными. Многие опасаются, что все сказанное на сессии используют против них. Поэтому стоит обозначить, что медиация конфликта — конфиденциальный процесс, информацию, предоставленную сторонами, не раскроют без их согласия.

В ряде случаев роль медиатора берет на себя непосредственный руководитель. Его цель — внимательно выслушать участников ссоры, помочь выявить источник разногласий и предложить варианты решения. Кроме того, важно создать условия для конструктивного диалога, чтобы сохранить отношения и продолжить совместную работу.

Медиация помогает не только урегулировать конкретные недоразумения между сотрудниками и даже командами, но и косвенно учит корректной подаче фидбэка. Это связано с тем, что сама процедура основывается на фактах и не включает субъективных оценок.

Постконфликтное восстановление: как восстановить доверие и рабочие отношения

Для укрепления команды требуется комплексный подход, но началом сближения после конфликта нередко становится тимбилдинг. 

В отличие от стандартного тренинга по коммуникациям, тимбилдинг обладает несколькими особенностями:

• Быстро создает непринужденную атмосферу, даже если проводится в офисе. Достаточно организовать увлекательную программу с играми и весельем.
• Участники переключаются с рабочих вопросов, объединяются для выполнения командных заданий, снимают маски стандартных ролей и проявляют себя с неожиданной стороны.
• Интересный сценарий тимбилдинга увлекает даже тех, кто обычно стеснителен и замкнут.

Руководителям команд тимбилдинг дает дополнительное преимущество: наблюдая за поведением участников, можно узнать много нового об их личностных характеристиках, если знать основы психологии.

Кроме того, свести к минимуму споры помогут и другие меры. Это информирование сотрудников о негативных ситуациях, объяснение принятых непопулярных решений, признание ошибок руководством. Это уменьшает почву для слухов и раздоров. Также созданию доверительной атмосферы будет способствовать справедливое отношение руководства, которое обеспечит равноправие без неоправданных привилегий. Позитивный психологический климат в коллективе создаст и четкое распределение обязанностей и ответственности. Будет полезно разработать правила рассмотрения жалоб на коллег. А выявить скрытые разногласия помогут регулярные контакты менеджера или собственника бизнеса с командой, включая личные и общие встречи.

Не стоит бояться конфликтов, их появление свидетельствует о том, что сотрудникам небезразлично дело и они готовы искать решения проблем.