В погоне за успехом руководители часто незаметно, в том числе и для себя, формируют культуру, не приветствующую ни усталость, ни сомнения. Однако сверхдостижения и токсичный позитив маскируют признаки выгорания – и в итоге разрушают команду быстрее, чем любая внешняя угроза. О специфической корпоративной культуре, способной привести к выгоранию сотрудников, читайте в новой статье Академии социальных технологий.

Культура high-performance – к чему приводят постоянный прессинг и прыжки выше головы

Идеология high-performance, базирующаяся на постоянной установке на результаты, стремлении выполнять и перевыполнять KPI, покорять любые горы – стала неотъемлемым атрибутом корпоративного мира. 

На первый взгляд, подобная целеустремленность сплачивает команды, вдохновляя на рост и сверхдостижения. Но на деле подпитывается эта среда токсичным позитивом – сотрудники, участвуя в Большой Гонке, истощаются как психологически, так и физически. Да, результат компания получит, только последствия, которые наступят со временем, вряд ли принесут удовлетворение.

Вот чем опасна такая крайность:

• Стратегия «превзойди себя» игнорирует конечность человеческого ресурса. Для построения эффективной команды важно оперировать категориями энергии и устойчивости, а не краткосрочных пиковых достижений.
• Постоянная гонка за KPI превращает амбициозность в принудительный марафон, где любой успех воспринимается как новый уровень нормы. Сотрудники же попадают в ловушку, переставая радоваться победам, и воспринимая высокую нагрузку как обязанность. В конечном счете мотивация достигает дна, а кабинеты наполняются едким дымом выгорания сотрудников. 
• Переработки дестабилизируют работоспособность команды – не остается ни времени, ни сил для работы с обратной связью, своевременной идентификации кризисов и принятия необходимых меры. 
• Потеря устойчивости бизнеса – руководители часто ошибочно думают, что повышенное давление на сотрудников с целью получения максимальной продуктивности будет результативной стратегией. На деле же постоянное повышение планки и KPI не делает команду сильнее, а только ускоряет истощение. 

Сообщения, письма, звонки – руководители, постоянно напоминающие о себе… в нерабочее время

Когда невозможно отключиться от работы и сменить фокус внимания, сотрудники начинают испытывать накапливающиеся стресс, раздражение и усталость. Страдают и личные границы, а главное под сомнение попадает важное право – на отдых. Подобная управленческая привычка приводит к:

• Выгоранию команды.
• Снижению мотивации.
• Падению продуктивности и качества работы.
• Росту текучести кадров.
• Ухудшению качества обслуживания клиентов и снижению репутации компании.
• Усилению конфликтов в коллективе, в том числе и между руководством и сотрудниками.

Несмотря на пагубные последствия, многие руководители выбирают подобную линию поведения, считая, что взаимодействие в нерабочее время помогает держать руку на пульсе. Другая распространенная ошибка – считать, что все думают, живут и работают, как и они сами.

На деле же подобное положение вещей указывает на то, что руководитель:

• Не способен правильно расставлять приоритеты и делегировать задачи.
• Не эмпатичен и не осознает, как его поведение влияет на сотрудников.
• Не чувствует и не уважает эмоции и границы других людей.
• Не доверяет подчиненным.
• Сталкивается с дефицитом лидерских компетенций.

Таким образом, навязчивое общение вне рабочего времени – индикатор незрелости управленческого стиля и дефицита компетенций, что негативно сказывается как на эффективности, так и на атмосфере в коллективе.

Необязательный (обязательный) совместный досуг для команды

Обязательные корпоративные активности часто оказываются неэффективны – сотрудники, чьи работодатели практикуют этот подход, утрачивают чувство автономии и безопасности, да и участие в мероприятиях, которые не вызывают интереса, особого удовольствия не приносит.

Проблема заключается в том, что сотрудников под разными благовидными поводами вынуждают присоединяться к общему досугу, но это только пробуждает сопротивление. 

Вместо этого рекомендуется придерживаться принципов добровольности и многоформатности: свобода выбора, разнообразие и вовлечение самой команды в организацию досуговых инициатив. При этом, конечно, и в сами мероприятия необходимо включать командообразующие техники, которые сработают на благо объединения и сплочения коллектива. 

Токсичный позитив и отсутствие адекватной обратной связи

Под токсичным позитивом понимается стремление игнорировать реальные эмоции и положение вещей, замещая их постоянной демонстрацией постоянного оптимизма. Однако поддерживать конструктивный диалог и выявлять возникающие проблемы в таких условиях весьма сложно. 

Речь идет об иллюзии благополучия – идеальной среде, способствующей выгоранию сотрудников. 

«У нас не принято говорить о трудностях!» – постулирует руководство, поэтому людям приходится скрывать усталость и эмоциональное напряжение, двигаться вперед, достигая все новых и новых высот. В ущерб себе.

Вот только отсутствие искренней обратной связи усугубляет негативные последствия, не давая возможности корректировать рабочие процессы и открыто говорить о перегрузках. 

В результате ресурсы сотрудников истощаются, а вдохновение заменяют цинизм и ощущение бессмысленности труда. 

Стремясь оздоровить атмосферу в коллективе и профилактировать выгорание, поощряйте искренность и относитесь к обратной связи не как к назойливым комментариям, а как к инструменту улучшения среды и заботы о благополучии команды.

Сигналы бедствия: чем грозит коллективное выгорание для компании 

Коллективное эмоциональное выгорание – это не просто временный спад мотивации, а системный сбой с высоким разрушительным потенциалом. 

Первые сигналы – постоянные прогулы, рост текучести кадров, снижение вовлеченности и активизация «скрытых демотиваторов»: сотрудники не берут инициативу на себя, избегают ответственности, саботируют даже рутинные задачи. Это снижает производительность и тормозит внедрение изменений. 

На уровне коммуникаций резко увеличиваются конфликты и падает скорость принятия решений за счет формального подхода и нежелания брать дополнительные риски. 

Практически управлять ситуацией можно через регулярный аудит эмоционального состояния, запуск инструментов анонимной обратной связи, пересмотр системы поощрения и перераспределения нагрузки. 

Как сказать руководителю о том, что пора остановиться (прислать эту статью тоже считается)

Когда чувствуете, что не справляетесь с темпом, который взял руководитель, а рабочая нагрузка стремительно приближает вас к выгоранию, наступает время для серьезного разговора. Да, в качестве первоначальной меры можно направить начальнику эту статью, но также предстоит и озвучить свои опасения. 

В частности, предлагаем собрать факты и примеры, подтверждающие негативное влияние чрезмерных нагрузок на продуктивность и здоровье. Поделитесь тем, что чувствуете (усталость, потеря концентрации, нежелание начинать работу) и что испытывают другие коллеги, в том числе и негативные аспекты взаимодействия с ними в условиях цейтнота.

Конечно, такую беседу стоит организовывать в правильный момент – когда руководитель не загружен другими задачами и готов уделить время для обстоятельного обмена мнениями, ведь крайне важно, чтобы разговор прошел в спокойной обстановке.

Вместе с тем, не пытайтесь с первых минут такой аудиенции обрушиваться на начальство с критикой – в начале отметьте, что в таких условиях работать сложно, но и интересно, а также предложите идеи по оптимизации рабочего процесса. Одной из таких идей может стать усиленная поддержка со стороны руководства, которая способна существенно повлиять на результаты всей команды, или перераспределение функционала между сотрудниками.  

Не забывайте о том, что у руководителя будет собственное мнение и обоснование такого положения вещей (производственная необходимость, требования вышестоящего руководства, другие факторы вне компетенции линейных сотрудников), учитывайте эти причины и опирайтесь на принципы конструктивности, чтобы вместе найти взаимоприемлемое решение.

Замечаете ли вы, что заставляете сотрудников работать на пределе сил

Руководители, склонные к сверхдостижениям, часто игнорируют первые признаки выгорания сотрудников: хроническую усталость, раздражительность, утрату осмысленного отношения к работе. 

На то, что начальник перегибает палку, указывают:

• Регулярные переработки. 
• Невозможность отключиться от задач даже вне офиса.
• Отсутствие у сотрудников времени и сил для движения к личным целям. 

Чтобы остановить пожар, который закончится серьезным выгоранием сотрудников, руководителям рекомендуется делать принудительные паузы – выделять время для обмена обратной связью с командой, вести трекеры состояния и работоспособности сотрудников, инициировать доверительные беседы, в том числе с привлечением внешних экспертов – менторов или наставников. 

При этом, восстанавливать ущерб, нанесенный токсичной корпоративной культурой, потребуется не только сотрудникам, но и руководителям. В качестве реабилитации, например, предстоит пересмотреть подходы к соблюдению здорового баланса между работой и отдыхом. Если начальник всегда на связи, появляется в офисе во время болезни или отпуска, сотрудники воспринимают это как норму и начинают повторять этот стиль поведения, что ускоряет выгорание.

Наконец, для предотвращения выгорания важно пересматривать не только процессы, но и сами цели, которые ставятся перед командой. Дело в том, что иногда ожидания становятся невыполнимыми, но руководитель продолжает настаивать на них, что приводит к хроническому стрессу.

Такой комплексный подход позволит снизить риск разрушающих последствий – для себя, сотрудников и бизнеса в целом.