Каждый коллектив проходит один и тот же универсальный путь, начиная со знакомства и заканчивая слаженной работой. Понимание этапов, по которым будет проходить развитие команды – не просто теория, а практический инструмент руководителя, помогающий диагностировать происходящее с коллективом и осознанно менять стиль лидерства. В новой статье Академии социальных технологий читайте о том, как помочь сотрудникам выйти на 100 % продуктивность.

Долина конфликтов: от вежливого знакомства к открытому противостоянию

Случается, что команда ярких и талантливых профессионалов вдруг застревает в бесконечных спорах и саботаже. Представьте: общая цель перестает иметь значение, энергия уходит не на результат, а на внутренние разборки. Но не стоит пугаться! Такая ситуация не сигнализирует о провале, а является закономерным этапом взросления группы, описанным еще в 1965 году психологом Брюсом Такменом. Стадии развития команды «Формирование – Бурление – Нормирование – Действие», хотя иногда и следуют не в столь строгом порядке, неизбежны. Причина естественна – так протекают глубинные социально-психологические процессы перехода от посредственной совокупности профессионалов к единству. Понимание этой модели – ключ к эффективному управлению (оно-то и позволит команде достигнуть финальной стадии «Завершение»), и мы раскроем его в этой главе.

Стадия 1. Формирование (Forming): период высокой неопределенности и «социальных масок»

Стадия формирования (Forming) по Такмену представляет собой период социальной вежливости и здесь группа только внешне напоминает команду. Начальная стадия необходима для первичного знакомства и структурирования, являясь прелюдией к выходу команды на реальную работоспособность.

На этом этапе индивидуальные цели часто преобладают над коллективными, а сотрудники взаимодействуют друг с другом, прикрываясь социальными масками – иными словами демонстрируют адаптированное и одобряемое поведение, при этом скрывают истинные сомнения, мотивы и разногласия.

Такое поведение обосновано неопределенностью в понимании задач, ролей и неформальных правил совместной работы. Сотрудники ориентируются на формального лидера, ожидая четких инструкций и структуры. Обсуждения же подобны ритуальному танцу – конфликты тщательно избегаются, решения принимаются не по сути, а для сохранения видимости гармонии. Однако эта искусственная гармония обманчива!

Опасность заключается в том, что под внешней учтивостью закладываются семена будущих конфликтов – невысказанные ожидания, скрытые амбиции и несовпадающие подходы к работе.

Стадия 2. Бурление или Шторм (Storming): этап начала конфликтов

Стадия Бурления или Шторма (Storming) – точка кипения, возникающая, когда социальные маски этапа Формирования начинают стираться. Иллюзия согласия уступает реальным и часто острым разногласиям. Так наступает этап противостояния, на котором команда переходит от абстрактной цели к конкретной работе, и именно здесь сталкивается с различиями во взглядах. Конфликты вспыхивают вокруг распределения ролей, методов достижения целей, лидерства и власти. Реальность проходит проверку на прочность, так как скоро станет понятно, чьи идеи и подходы жизнеспособны, а чьи – нет.

Конечно, страдает эмоциональный фон – сотрудники испытывают разочарование и раздражение, а также обороняются защитными реакциями. Энергия кипит! Но вот только энергия эта часто деструктивная, и застрять в этом состоянии легко, особенно если конфликты носят личностный характер.

Не стоит пугаться: эта стадия – критична для роста, на ней вырабатываются общие правила и озвучиваются претензии. 

Кризис власти и целей: когда сотрудники начинают ставить под сомнение компетентность руководителя и целесообразность проекта

Кризис власти и целей – кульминация стадии Бурления. Здесь абстрактные сомнения Формирования обретают форму конкретных и жестких вопросов к руководителю. Уже погруженные в работу сотрудники встречаются с первыми препятствиями, параллельно с этим задумываясь о компетентности лидера и целесообразности цели. Ситуация осложняется, если сам лидер еще не знает ответов на эти вопросы. На этом фоне решения начальника критикуются и саботируются, а альтернативный подход, предложенный рядовым сотрудником, способен сплотить вокруг него коллектив.

В такой момент истины руководителю требуется включиться в работу с командой, начать мотивировать сотрудников и скрупулезно разъяснять цели совместной деятельности. Рекомендуем использовать этот этап для построения фундамента зрелых и осознанных отношений с коллективом. Поспособствует этому стратегия вовлечения сотрудников, в том числе и в задачи стратегирования.

Роль модерации и фасилитации в переводе конфликта в конструктивное русло

Не увязнуть в разрушительном противостоянии помогут техники модерации и фасилитации. Нейтральная позиция лидера выступит в качестве стабилизирующей силы, которая не будет подавлять конфликты, а создавать безопасное пространство для его выражения. Задача руководителя здесь – обеспечить, чтобы каждая точка зрения была услышана, и дискуссии фокусировались на процессах и результатах.

Фасилитация поможет также трансформировать энергию противоречий в рабочий инструмент. Например, в рамках фасилитируемых встреч сотрудники смогут сформулировать претензии, а затем перевести их из эмоций в конкретику.

Отметим, что руководитель в этом процессе – не внешний наблюдатель или обвиняемый, но равноправный участник.

Выход на плато: как закрепить правила и достичь пика продуктивности

Казалось бы, команда вышла из хаоса конфликтов, и наступило долгожданное спокойствие. Теперь задача руководителя – превратить хрупкие договоренности в прочный фундамент, зарождающуюся гармонию – в синергию. О том, как перейти от нормализации процессов к результатам и какую роль играть лидеру, когда сотрудники больше не нуждаются в ежедневных указаниях, поговорим в этом разделе.

Стадия 3. Нормирование (Norming): выработка общего языка, ценностей и стандартов

Стадия Нормирования дарит долгожданное затишье после эмоционального Бурления – перед нами фаза исцеления и консолидации, на которой команда, пройдя через противостояние, самостоятельно выстраивает внутренний порядок. Конфликты, если они были конструктивно разрешены, перестают отравлять рабочие будни и трансформируются в основу для слаженной совместной деятельности.

Отличается эта стадия и следующими процессами:

• Вырабатывается общий язык, ценности и стандарты работы – сотрудники определяют, как принимаются решения, ведется коммуникация, распределяется ответственность.
• Роли становятся четкими и принимаются всеми, а лидерство может перейти от единоличного управления к гибкой и распределенной модели.
• Команда учится использовать сильные стороны каждого участника, компенсируя слабые.
• На смену подозрительности приходит готовность к сотрудничеству и взаимопомощи.
• Общение становится открытым и продуктивным, так как исчезает страх быть непонятым или атакованным.
• Энергия, ранее тратившаяся на борьбу, направляется на решение задач.

Как видим, на этом этапе развития команды закладывается ее культурный код, но возникает и опасность – стремление к комфортному сотрудничеству может возобладать над необходимостью критической оценки ситуации и дальнейшего совершенствования.

Стадия 4. Функционирование (Performing): когда команда решает задачи почти без участия руководителя

Функционирование – пик зрелости команды, кульминация пройденных конфликтов и уже выработанных правил. Здесь команда работает слаженно и эффективно, а главное – способна решать сложные задачи с минимальным участием руководителя. Сотрудники работают как единый механизм, ведь роли и ответственность четко определены, процессы отлажены, выстроено открытое и конструктивное общение. Споры, если и возникают, носят деловой и содержательный характер, разрешаются быстро, да и участие лидера в них не требуется. Руководитель теперь, будто стратегический координатор и наставник, бросает силы на борьбу с устранением внешних барьеров, угрожающих команде. Акцент на стратегию также заставляет лидера делегировать полномочия сотрудникам и доверять им.

С учетом того, что каждый член команды заинтересован в результате, сотрудники с легкостью адаптируются под обстоятельства и, если требуется, гибко перераспределяют ресурсы для решения возникающих проблем.

Однако важно понимать, что это не статичное состояние – внешние изменения или случайный внутренний кризис способны обернуть развитие команды на шаг назад.

Стадия 5. Завершение (Adjourning): почему важно отрефлексировать опыт и отпраздновать успех

Любопытно, что эту стадию развития команды, наступающую, когда проект подошел к концу и сотрудники переключаются на другие вызовы, Такмен сформулировал гораздо позже. Да, можно завершить сотрудничество на стадии Функционирование, но такой исход дела подобен молчаливому расставанию близких друзей.

Между тем, Завершение используется для осмысления, интеграции опыта и рефлексии. Последовательный анализ совместной работы превращает единичный успех или неудачу в опыт, который сотрудники возьмут с собой в будущие проекты. В противном случае он рискует быть утраченным…

Не менее важен и эмоциональный аспект – утрата сложившихся профессиональных и личных связей способна привести к ощущению потери и даже выгоранию. В этом контексте празднование завершения работы перестает быть корпоративной формальностью, но становится психологической необходимостью, позволяя руководителю публично признать вклад каждого, выразить благодарность, пережить победу и поставить точку. Завершенное дело позволяет эмоционально освободиться и с новыми силами выйти на новый виток развития, поэтому настоятельно рекомендуем не игнорировать этот этап.

Как меняется роль руководителя от «Инструктора» до «Коуча» по мере продвижения по стадиям Такмена

Эффективный руководитель понимает, что стиль управления не может быть статичным, а должен эволюционировать вместе с командой. И модель стадий развития команды предоставляет четкую карту для этой трансформации, следуя которой лидер переходит от директивного контроля к партнерскому коучингу. Рассмотрим эту эволюцию:

1. Стадия Формирование – когда царит неопределенность, руководителю требуется действовать директивно: четко, ясно и детально ставить задачи, распределять роли и разрабатывать процессы. Ключевые инструменты управления – четкие KPI, регламенты и регулярный, детальный контроль. Кроме того, действуя как режиссер, руководитель создает безопасную среду для знакомства, мягко направляет общение и задает тон будущей корпоративной культуры. Эта задача делегированию не подлежит, так как команде нужны ясные ориентиры и уверенность в лидере.
2. Стадия Бурление – когда вежливость сменяется конфликтами, энергия руководителя смещается с постановки задач на управление процессами и отношениями. Директивный стиль уступает медиации – предстоит помогать сотрудникам переводить эмоциональные претензии в конкретные предложения, но с пониманием того, что окончательное решение остается за начальником.
3. Стадия Нормирование – после урегулирования кризиса лидер помогает команде вырабатывать нормы и стандарты работы, а также общий язык. Также усиливается роль руководителя-наставника, инвестирующего в развитие команды и помогающего сотрудникам глубже освоить свои роли. Контроль становится менее детальным и выборочным, основанным на доверии к команде.
4. Стадия Функционирование – зрелая команда практически не нуждается в оперативном управлении, поэтому руководитель фокусируется на долгосрочных целях, ресурсах и выстраивании связей с другими подразделениями, руководством, партнерами. Для сотрудников лидер становится коучем, помогая им ставить амбициозные цели и вдохновляя на постоянное совершенствование.
5. Стадия Завершение – в финале проекта руководитель организует процесс рефлексии: помогает команде извлечь опыт, оценить достижения и неудачи. Здесь лидер по иерархии становится лидером сообщества, создающим пространство для эмоционального проживания: организует празднование, публично благодарит каждого и помогает сохранить позитивные связи.