Ключевые сотрудники – важный для компании актив, работа которого неизменно приводит к высокому результату. Однако весомый опыт, сильные hard и soft skills и в этом случае не оставляют предела для совершенства – даже звездам бизнеса требуется расти. О том, как развивать ключевых сотрудников и почему нет однозначного ответа на вопрос о том, как правильно повышать топ-менеджмент рассказала эксперт кафедры «Коучинг» Елена Матвеева.

Зачем развивать ключевых сотрудников

В начале статьи предлагаю разобраться в следующих вопросах, связанных с развитием ценных кадров: 

• Какие плюсы и перспективы это дает компании и команде.
• Какие риски и возможные проблемы обостряет игнорирование этой темы.

 Итак, начнем с рисков. Компания иногда сталкивается со следующими потерями: 

• Риск увольнения ценного члена команды, решившего перейти в другую компанию, в другое подразделение или на другую роль. 
• За потерей таких кадров часто следует потеря опыта и знаний, которые критически важны для бизнес-результатов и качества финального продукта или услуги.
• И отсюда вытекает дополнительный риск – потеря времени и ресурсов: отсутствие замены, задержки в работе и выделение дополнительных ресурсов на поиск нужного человека. 

Человек же, не видя пространства для развития, чувствует, что уперся в «потолок» навыков или в личный «потолок», связанный с умением взаимодействовать с другими людьми или обусловленный личным опытом. И в итоге теряет мотивацию к работе.

Теперь поговорим о плюсах, которые дает развитие ключевых сотрудников и перспективах, появляющихся, если компания и менеджмент компании инвестируют в это направление время и ресурсы: 

• Профилактика текучести кадров, удержание талантов.
• Создание резерва, человеческого капитала для ключевых должностей.
• Поддержание мотивации и вовлеченности, условия для того, чтобы точечно влиять на мотивацию конкретного человека и конкретных людей.
• Повышение профессиональных навыков и компетенций, а также hard skills и интеллектуального капитала компании и команд.
• Отдельным пунктом предлагаю выделить улучшение межличностного взаимодействия, взаимопонимания и качества общения – это часто называют эмоциональным интеллектом или soft skills.

Как распознать ключевого сотрудника

Таких сотрудников, как правило, отличает: 

1. Совпадение на уровне ценностей, приверженности компании и продукту. Люди разделяют ценности компании, встраиваются в культуру и атмосферу организации, невзирая на роли и выполняемые задачи. Добавлю, что совпадение на уровне ценностей – неизменная база, которая способна поддержать и «соединить» менеджера и компанию, даже когда меняются руководитель, роль или функция.
2. Выстраивание отношений (soft skills) с руководителем и коллегами. Сотрудник способен находить точки соприкосновения, выстраивать диалог, обсуждать и решать конфликтные ситуации. Я поставила этот пункт перед экспертизой, так как считаю, что экспертиза встраивается в отношения при взаимодействии. И, если опираться только на экспертизу, то однажды проблемы в социальных связях с другими дадут о себе знать. И одной экспертизой это будет поправить сложно!
3. Экспертиза (hard skills) – способность хорошо выполнять работу. Такие сотрудники высококомпетентны, стремятся повышать квалификацию и интересуются индустрией.

Кроме того, ключевым сотрудником становится и тот человек, который занимает важную для компании роль, влияющую на бизнес-процессы и результаты. Несмотря на то, что здесь статус не привязан к конкретной личности, в таких случаях также потребуется сконцентрироваться на удержании и поддержании мотивации, не забывая и о преемственности – создании резервов и подготовке других, подходящих на эту роль кандидатов.

Наконец, ценные кадры – это категория не только сегодняшнего дня, но и завтрашнего. Поэтому стоит направлять долгосрочные усилия и на тех, кто пока еще только расширяет экспертизу и набирает потенциал. Среди них, например, начинающие эксперты или руководители, которые:

• совпадают с компанией по ценностям;
• способны выстраивать отношения;
• стремятся к профессиональному росту. 

Вкладываясь в эту деятельность, компания создает долгосрочную опору для бизнеса. 

Чего ждут от топового руководителя

Топ-менеджеры неизменно получают статус ключевых сотрудников, но, как уже отмечалось выше, только топ-менеджерами этот список не ограничивается. Каждая команда – отдельная рабочая единица с собственной рабочей задачей, которая спускается сверху и детализируется до уровня отдельного подразделения. В таком случае на уровне отдела или департамента тоже работают ключевые сотрудники, только с собственными ролями и функционалом.

При этом ожидания и подходы к тем, кто занимает линейную и руководящую должность, будут отличаться. У топов, как правило, большее значение носит совпадение или несовпадение на уровне ценностей – это добавляет автономности за счет присутствия опоры в виде общих ценностей и видения. Кроме того, руководители больше размышляют о миссии и мотивации, а также о смыслах.  

Для топ-менеджера важен развитый эмоциональный интеллект и soft skills. Людям на таких позициях нужно много коммуницировать с другими, понимать себя и других людей, нести большую ответственность, в том числе и связанную с рисками в ситуациях неопределенности.

В части же линейных менеджеров – фокус больше на владении hard skills и непосредственно профессиональной экспертизой. Конечно, значение hard skills для топ-менеджеров умалять не стоит – недостаточное владение профессиональными тонкостями иногда приводит к фатальным ошибкам.

Отмечу, что выше перечислены общие тенденции. Ситуация в конкретной компании и команде определяется атмосферой, ролями, а также закрепленными за ними задачами, полномочиями и границами.

Как развивать ключевых сотрудников

С точки зрения школы психоаналитического коучинга, которую я представляю, развитие таких сотрудников происходит в следующих областях:

1. Ценностный и мотивационный уровень.
2. Выстраивание отношений (soft skills).
3. Экспертиза (hard skills).

Расскажу подробнее о каждой из них.

Ценностный и мотивационный уровень

Здесь организуются стратегические сессии и встречи, на которых обсуждаются миссия и ценности в привязке к конкретным рабочим задачам конкретного подразделения. Как правило, на этом этапе важно ответить на вопросы:

• Зачем это делать.
• Какова миссия и главная задача компании. 

В дополнение к этому:

• Определяются задачи команды и членов команды исходя из миссии и главной задачи компании.
• Обсуждается влияние работы сотрудника на общий результат.
• Определяется ценность работы сотрудника для бизнеса.

Хороший способ работы с ценностями и мотивацией – это регулярное общение с подчиненными, например, в формате периодических one-to-one встреч и обсуждения волнующих сотрудника вопросов: цели; что важно для выполнения рабочих задач; изменения, которые обращают на себя внимание и требуют дополнительных ресурсов или поддержки, чтобы с ними справиться.

Такие встречи ключевому сотруднику дают поддержку, а руководителю – понимание потребности подчиненного в дополнительных ресурсах. В итоге сотрудник обретает большее понимание себя и задач, а за счет увеличения «площади соприкосновения» с руководителем растет чувство сопричастности компании и осознание того, как действия ключевого сотрудника встраиваются в глобальный контекст бизнеса и работу команды. Кроме того, это общение становится сильной опорой в поддержании мотивации. 

С психоаналитической точки зрения это объясняется тем, что фигура начальника иногда бессознательно воспринимается в качестве родительской – на неё переносятся желания, а также потребность в безопасности и определенности. Конечно, чрезмерный поиск родительской фигуры отрицательно влияет на работу, слишком сильно смешивая личное и профессиональное. Но, когда речь идет о человеке, который справляется с работой, то эти встречи становятся сильным развивающим инструментом. Приведу пример: когда ребенок видит, что мама рядом, и чувствует безопасность, то спокойно возвращается к игре, а взрослый – к делу.

Для топ-менеджера, где выше никого нет, местом для рефлексии и самоподдержки выступает пространство сессии с психоаналитическим коучем, где уместно поговорить и о том, что волнует, и о происходящем на работе. Конечно, чтобы такой диалог состоялся, коуч неукоснительно соблюдает правила конфиденциальности.

Кроме того, формат психоаналитического коучинга подходит для:

• исследования глубинной мотивации;
• поиска личных смыслов и определения процессов, которые вызывают драйв.

Взаимодействие с коучем помогает лучше узнать себя и природу мотивации, придать смысл работе или расширить количество точек соприкосновения индивидуального смысла с компанией и командой. 

Каждая компания выбирает собственный путь – приглашение коуча для точечного консультирования одного или нескольких представителей коллектива или команды коучей для работы с группой, либо рассказ о ценности такой работы и предложение принять самостоятельное решение. Иногда и сами сотрудники в индивидуальном порядке начинают сессии с психоаналитическим коучем.

Повышения и другие преференции также можно использовать для повышения мотивации, но в качестве временной меры. Основа в виде ценностного и мотивационного совпадения окажет большее влияние, нежели повышения и бонусы.

Выстраивание отношений – soft skills

Сегодня доступно сотни программ по soft skills и эмоциональному интеллекту.

Вот только часто навыки, которые предусматривают «коробочные» программы, не учитывают атмосферу компании и коллектива, присущие паттерны взаимодействия и личную историю членов команды.

Поэтому перед запуском программ, направленных на проработку soft skills, важно исследовать следующее:

• Как сотрудник взаимодействует с окружающими.
• Наличие повторяющихся ситуаций или сложностей в этом взаимодействии.
• Нюансы в выстраивании диалога с коллегами и с руководителем.
• Поведение в конфликтных ситуациях, какую позицию занимает сотрудник и что делает.
• Влияние личной истории на деловые связи. 

И главное – влияние стратегий поведения на результативность. На уровне эксперта или специалиста это влияние не столь велико, а вот для руководителя и топ-менеджера личная история и способы выстраивать отношения воздействуют и на компанию, и на выполнение или невыполнение задачи компанией и отдельными коллективами. 

Исследовать паттерны взаимодействия и выстраивания социальных связей, а также влияние прошлого опыта на результативность, равно как и сделать так, чтобы это влияние было больше положительным, нежели отрицательным, можно на сессиях с психоаналитическим коучем.

Экспертиза – hard skills

Для укрепления экспертизы используются три инструмента: 

А) Краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные обучающие программы. Для организации такой программы потребуется дополнительно выделять временные и материальные ресурсы, которыми не всегда располагает и работодатель, и сам сотрудник.

В случаях, когда временные и материальные ресурсы ограничены, доступны другие варианты:

Б) Новые проекты с профессиональным вызовом – как быстрый и легкий способ развития. Считается, что для роста ключевых сотрудников требуются специальные действия или большие ресурсы. Но отсутствие «быстрого» решения, которое легко реализовать, приводит к тому, что развитие откладывается или даже не начинается.

Поэтому, конечно, важно думать о дополнительных вариантах развития сотрудников, и в то же время стараться запускать и продолжать развитие в повседневном фоновом режиме, а не только как специально организованный проект. 

Другими словами, в качестве решения для роста «здесь и сейчас» можно давать поручения, представляющие вызов, с небольшой или ближе к средней долей неизвестного и сложного. Соприкосновение со сложным и неизвестным будет само собой стимулировать накопление экспертизы и навыков взаимодействия.

Здесь отмечу, что психоаналитический коучинг помогает исследовать себя, личную историю и ее влияние на работу, мотивы и способы выстраивания отношений, но не передает экспертизу. 

В) Поэтому лучшим решением для развития hard skills будет менторинг как способ перенять экспертизу ментора. Подойдет этот инструмент и для soft skills, если менти будет опираться на опыт ментора в решении сложных ситуаций и выстраивании деловых отношений.

На что обратить внимание, развивая ключевых сотрудников

Как я уже писала выше, сегодня доступно достаточное количество грамотных образовательных программ для прокачки экспертизы и hard skills, которые построены с учетом профессиональной области и особенностей индустрии.

Эти образовательные программы всегда проходит определенный человек со личной историей и особенностями взаимодействия. Для меня в ответе на этот вопрос важно, насколько это обучение с содержательной точки зрения ложится на личную историю и на уровень сотрудника. Поэтому начиная программу, изучите: 

• Насколько он способен воспринять эти знания и использовать их. 
• Соответствует ли программа масштабу личности – не слишком ли она сложна или легка.
• Какова аудитория программы, будет ли полезным взаимодействие с партнерами по курсу, просматриваются ли общие ценности.

 Определитесь и с целеполаганием: 

• Для чего сотрудника отправляют на обучение.
• Для чего он сам хочет обучаться. 
• Почему это важно сделать сейчас.
• Какую задачу обучение на самом деле решает.
• Действительно ли обучение поможет (если известна первичная задача и потребность).

О собственном опыте работы над проектами по развитию ключевых сотрудников

Да, регулярно работаю в таких проектах в рамках организационного консультирования и провожу индивидуальные коучинговые сессии в психоаналитически-ориентированном подходе. Чаще всего работаем с группой коллег – размер группы определяет количество человек, для которых проводится коучинг. Другой формат – индивидуальная работа с личностями, которые обращаются к психоаналитическому коучу сами, а не от компании. 

В корпоративном мире, как правило, взаимодействие начинается с общения с представителями компании – в идеале, если на этих встречах присутствует руководитель команды или топ-менеджер. На этой установочной встрече выясняю запрос, уточняю сложившуюся ситуацию и выясняю обстоятельства, обозначившие потребность в обращении за коучинговой поддержкой. Конечно, обсуждается и желаемый результат.

Затем – встречи с сотрудниками, на которых исследуется соотнесенность индивидуального запроса и запроса компании, возможные причины сложившейся ситуации. После этого этапа формируем рабочую записку с возможными гипотезами и причинами, рекомендациями по корректировке, а также обсуждаем результаты на встрече. 

Иногда после установочной встречи проводится работа не только с отдельными членами команды, но и с командой в формате группового или командного коучинга. В таком формате, например, использую инструменты ведущей бизнес-школы INSEAD «Автопортрет» и Leadership Challenge, которые позволяют исследовать мотивацию и влияние личной истории на работу и рабочий запрос, а также сфокусировано исследовать важную для себя рабочую задачу, которая представляет вызов, важна для развития и продвижения и вызывает большой интерес и желание одновременно со страхом и опасениями.