Бизнес, разрабатывая мотивационные корпоративные программы, часто ограничивается материальными стимулами. Людям предлагают полисы ДМС, для них устраивают тимбилдинги и корпоративы, платят квартальные премии. При этом эффект от такой активности часто не дает желаемого результата, в ответ компания получает лишь кратковременный всплеск энтузиазма персонала. 

В статье Академии социальных технологий исследуем, почему попытки «купить» лояльность часто не работают и что по-настоящему дает смысл и ценность собственной работы.

На что на самом деле опирается мотивация 

Устойчивая мотивация предполагает удовлетворение трех потребностей: запроса на автономию, подтверждение собственной компетентности, а также наличие связи с другими людьми. Когда эти потребности удовлетворены, работник будет выполнять задачи не ради галочки, а потому что искренне желает решить сложную проблему, имеет возможность самостоятельно выбирать способ реализации и уверен, что получит поддержку. И это не то, что можно купить. Именно поэтому попытки подтянуть продуктивность за счет только финансовых стимулов часто проваливаются, а то и дают обратный эффект, делая из интересной задачи механическую повинность. Работодателю стоит понимать, что наиболее крепкая опора мотивации находится вне материальной сферы и связана с со смыслами.

Материальная и нематериальная мотивация

В управлении персоналом разделяют два вида мотивации. Первый основан на материальном вдохновении, он предполагает не только деньги, но и прямые финансовые эквиваленты: медицинскую страховку и оплату обучения, подарочный абонемент в фитнес-центр или курсы иностранных языков. В этом случае главная задача — закрыть базу, ведь, когда человеку не хватает его доходов на основные потребности, никакой тимбилдинг не побудит трудиться с полной отдачей. При этом имеется важный нюанс: после достижения некоего уровня комфорта эффект от бонусов снижается, премия перестает радовать и превращается в часть ожидаемого дохода.

По сути обе разновидности стимулов — как две стороны одной медали. Система устойчива тогда, когда эти виды дополняют друг друга, закрывая как базовые потребности сотрудника, так и высшие. 

Почему на одних деньгах мотивация не держится

Деньги закрывают запрос на безопасность и комфорт, но они не способны удовлетворить высшие стремления личности, потребность человека в признании, осознании собственной ценности. Поэтому финансовая мотивация работает по принципу убывающей доходности: индивид достигает дохода, позволяющего не переживать о деньгах, но само по себе ежемесячное поступление на счета круглых сумм, со временем перестает зажигать внутренний огонь.

Главный секрет успеха работодателя, стремящегося вдохновить работников, кроется в балансе. Высокая зарплата не удержит таланты, если им приходится трудиться в условиях тотального микроменеджмента или в токсичной атмосфере. Идеальная формула выглядит следующим образом: платить чуть выше среднего, чтобы человек забыл о финансовых проблемах и думал о работе, а затем инвестировать в признание, развивать комфортную среду.

Где сходятся цели компании и потребности людей

Бизнес стремится к росту производительности и прибыли, увеличению доли рынка. Человек же нуждается в осознании себя как мастера, понимании смысла труда, все это служит своего рода топливом для психики. Точка пересечения их интересов — момент совпадения запроса на самореализацию со стратегической задачей компании.

Как проектировать задачи, чтобы добиться схождения целей:

• Когда человек получает не жесткий алгоритм действий, а бюджет и право самому решать, как достигать результата, это повышает продуктивность как личную, так и компании.
• Вместо цели продать можно сформулировать задачу как помочь людям решить проблему, это делает работу не навязыванием услуг, а консультацией эксперта.
• Когда начальник поручает подчиненным развивающие задачи, это повышает их интерес. Да, сотрудники могут чувствовать страх, но одновременно реализуется их потребность расти профессионально.

Именно так формируется подлинная лояльность, которую не получится купить. Именно когда работник осознает связь между ежедневными действиями и успехом бизнеса, рождается синергия.

Справедливость важнее размера бонуса

Главное в вопросе премирование не столько размер суммы, сколько прозрачность механизма ее распределения. Человек может быть недоволен крупным бонусом в одной компании, при этом в другой его лояльность будет расти даже в случае скромной премии. В этом и есть парадокс системы мотивации. Психологически человек всегда смотрит на бонусы сквозь призму сравнения: когда коллега из соседнего отдела получил больше за менее значимые результаты, это воспринимается как обесценивание личного труда. 

Поэтому именно идеально выстроенная формула премирования, как правило, проигрывает ощущению честности. Человек рад даже скромному бонусу, когда видит логику его начисления, понимает критерии оценки. Прозрачность убирает подозрения. Непрозрачные схемы, пусть даже и щедрых выплат, в свою очередь, могут стать поводом для сплетен и разрушить доверие в коллективе.

Как собрать программу и понять, что она работает

Сборка функционирующей продуктивно программы — важный этап. Однако стартует он не с выбора инструментов. Перед тем, как составлять документ, важно провести честный аудит: нужно не угадывать, а общаться с командой и прямо спрашивать людей, чего им не хватает. 

На основе собранной информации формируется гибридная система, где финансовые запросы закрыты, а фокус смещен на нематериальные моменты: прозрачную программу грейдов, понятные критерии роста и культуру регулярного фидбэка. Понять, что составленная программа дает эффект, можно только по изменению поведения людей, а не по отчетам HR-отдела.

Как собрать программу по шагам

Чтобы программа работала на результат, а не просто стала очередной статьей расходов в бюджете бизнеса, собирать ее нужно последовательно.

Этапы формирования программы:

1. Диагностирование

Перед тем, как запускать что-то новое, нужно понять, что не работает прямо сейчас. Изучите уровень текучести персонала, оцените индекс лояльности, посмотрите на выходные интервью на предмет причин увольнений. Общайтесь с коллективом, проводите опросы, чтобы понять, что вдохновляет команду, а что демотивирует.

2. Проектирование

После аудита обозначьте «слепые зоны» и поймите, как их закрыть. Например, внедрите открытую систему грейдов и четкие KPI, чтобы люди понимали, за что получают премии. Если подчиненным не хватает внимания, сделайте платформу для благодарностей. Для каждой проблемы важно подобрать свое решение.

3. Запуск пилота

Не стоит сразу тестировать программу на всем коллективе, для начала выберите один отдел или группу лояльных сотрудников и точечно внедрите новые инструменты. Спустя 2–3 месяца после старта программы, соберите отзывы. Выясните у сотрудников, что для них оказалось непонятным, какие моменты вызывают вопросы.

4. Коммуникация

Частая причина провала мотивационных проектов — отсутствие коммуникации с руководством. Расскажите подчиненным о новых правилах, донесите до них информацию лично или через линейных руководителей. Не лишним будет обучить менеджеров навыку давать фидбэк.

5. Корректировка

Срок эффективной жизни программы, как правило, год, после этого требует пересмотр. При этом изменения, в зависимости от ситуации на рынке труда, финансового положения компании и ряда других факторов, могут быть как тотальными, так и минимальными. Чтобы понимать, в какую сторону двигаться, важно отслеживать динамику метрик, которые замеряли во время первой диагностики. Также стоит периодически устраивать пульс-опросы. Будьте готовы отказаться от того, что не сработало, даже если на это потратили серьезные ресурсы. Система должна быть гибкой.

Главный индикатор успеха — не число проведенных мероприятий, истинный показатель положительного результата — снижение текучести кадров, рост количества инициатив «снизу вверх», а также тот факт, что работники рекомендуют компанию как работодателя и готовы приводить туда знакомых.

Как измерить эффект, а не активность

Отследить реальный эффект поможет изменение бизнес-показателей. Например, вместо подсчета часов обучения смотрите на рост среднего чека, показатели текучести кадров. Оценивайте, как часто сотрудники из одних отделов без указания руководства помогают коллегам из других отделов. Еще один маркер — скорость закрытия вакансий благодаря внутренним рекомендациям. Это поведенческие метрики, которые косвенно указывают на уровень вовлеченности.

Ошибки, из-за которых программа не мотивирует

Часто, стремясь замотивировать команду, топ-менеджмент применяет инструменты, бьющие мимо реальных потребностей или даже вызывающие раздражение.

В чем заключаются главные ошибки:

1. Акцент на личных показателях эффективности. Когда результат работы зависит от слаженных действий всего отдела, а все бонусы достаются самому активному, это разрушает горизонтальные связи, люди начинают конкурировать, возникает напряжение в коллективе.
2. Противоречивые цели для различных отделов. Такие моменты, когда они всплывают наружу, вызывают недоумение и возмущение у коллектива.
3. Попытка решить проблему недостатка смысловых ценностей или вопросы ментального здоровья за счет материальных костылей. Например, предложить выгоревшему от токсичного менеджмента работнику билет в кинотеатр вместо сессии с психологом.
4. Отсутствие четких критериев начисления бонусов. Непрозрачная система уничтожает доверие к начальству и демотивирует команду.
5. Отсутствие обновлений системы. Если программу не корректировать, она быстро устаревает и становится бессмысленным документом.

Люди готовы вкладывать силы, только когда чувствуют справедливость процесса и личную ценность. Если человеку приходится подстраиваться под непрозрачные правила или его заставляют выбирать между собственным комфортом и выгодой для компании, мотивационная схема проваливается, система начинает работать в минус. 

С чего начать без большого бюджета

Недостаток у компании средств на премии, тимбилдинги или дорогое корпоративное обучение — вовсе не приговор для мотивации персонала. Это своего рода фильтр, отсеивающий мишуру и заставляющий сфокусироваться на главном. Начать стоит с базовых вещей, нередко проседающих даже в серьезных корпорациях. Речь идет о честной коммуникации. Чтобы повысить лояльность персонала, проведите открытые встречи, где менеджер даст честные ответы на неудобные вопросы.

Следующим шагом станет внедрение культуры признания, способной в некоторой степени даже заменить денежные бонусы. Людям важно понимать, что их конкретный вклад виден руководству и оценен. Чтобы реализовать систему поощрений, можно создать чат для благодарностей, там люди смогут публично хвалить коллег за помощь.

Не лишним будет ввести традицию разбора маленьких побед команды. Когда сотрудник получает личную благодарность от директора, его мозг считывает это как социальное вознаграждение, мотивирующее сильнее, нежели премия.